AI 时代：领导者必备技能 | Julie Zhuo

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简要描述

本期节目中，Lenny 再次邀请到了 Julie Zhuo——前 Facebook（现 Meta）设计副总裁、《经理的养成》作者以及 Sundial 公司的联合创始人。他们探讨了管理技能如何应用于管理 AI 智能体，如何利用 AI 加速学习，以及如何在数据与设计之间取得平衡。Julie 还分享了给管理者的经典建议，包括如何有效提供反馈和拥抱变化。

目录

• 欢迎回来，Julie！ 

• 《经理的养成》的成功

• 为什么 AI 会让每个人都成为管理者

• 管理岗位的未来

• 用 AI 为团队赋能

• AI 正在加速哪些具体岗位的发展

• AI 公司的数据分析

• 数据在设计中扮演的角色

• AI 时代管理者角色的演变

• 拥抱变化与不确定性

• 给管理者的永恒经验

• 平衡优势与劣势

• 建立反馈文化

• 创造双赢局面

• 觉察自己的精力与信念

• 如何处理与上级的意见分歧

• AI 角落

• 逆向思维角落

• 闪电问答与总结

欢迎回来，Julie！

Lenny: 我们正看到一种组织扁平化的趋势，每个人都再次成为独立贡献者（IC）。过去，我可能不具备做 10 种不同工作的技能，但现在 AI 让我可以亲自完成其中的许多工作。我们需要打破传统角色的界限，称自己为“创造者”。我希望未来世界里，这能成为我们的头衔。我还看到一个数据，Google 解雇了大量中层管理者。但管理依然至关重要，你有一个北极星目标，一个愿景，然后你需要利用手头的资源去实现它。过去，资源是人，但现在基本上是模型，而不同的模型有不同的优势。你得像组建一支冒险队伍一样，为不同的目标挑选合适的工具。你觉得如今管理者角色和生活最大的变化是什么？管理者的工作一直都是管理变化，但我认为变化的节奏正在加速。今天的管理，核心在于“在灵活中保持坚定”。我经常用柳树来比喻，它能经历风暴和灾难，因为它非常坚韧，同时也非常灵活。你从设计负责人转型到如今痴迷于数据和分析，这个轨迹很有趣。你要用数据诊断问题，用设计来解决问题。数据并不能告诉你该做什么，而且我认为很多快速增长的公司目前并没有很好地利用数据。传统上，公司增长没那么快，所以这些公司完全是靠着好的直觉和感觉在发展。但最终，增长总会停滞。

今天我的嘉宾是 Julie Zhuo。三年多前，她是我这个播客的第一位嘉宾，所以这次对话非常特别。我在很多场合都分享过，Julie 的 newsletter《The Looking Glass》是我创办自己 newsletter 的灵感来源，基本上成就了我现在所做的一切。如果你不熟悉 Julie，她曾长期担任 Facebook 应用的设计负责人，该应用拥有超过 30 亿用户。她也是畅销书《经理的养成》的作者。最近，她创办了自己的公司 Sundial，这是一家由 AI 驱动的分析公司，客户包括 OpenAI、Gamma 和 Character AI 等。Julie 是我遇到过的最具思想和洞察力的产品领导者之一。她曾在 Meta 这样的超大型公司担任设计负责人，如今又在一家小型创业公司担任创始人，致力于用数据帮助人们做决策，这种横跨两种极端环境的产品打造经验非常难得。

在我们的对话中，我们谈到了如何将卓越的管理能力直接转化为高效使用 AI 工具的能力，未来几年哪些特定技能会变得更有价值，她给新管理者的宝贵且永恒的建议，为什么她的创业公司不招聘产品经理，以及她判断何时使用数据、何时依赖直觉的简单法则。这一集的内容适合每一个人。如果你喜欢这个播客，别忘了在播客应用或 YouTube 上订阅和关注。如果你成为我 newsletter 的年度订阅者，你将免费获得 15 款优秀产品为期一年的使用权。现在，我为大家请上 Julie Zhuo。

本期节目由 Mercury 赞助。我使用 Mercury 的银行服务已经很多年了，老实说，我已经无法想象用其他方式处理银行业务了。从 Chase 银行换过来之后，天壤之别。无论是汇款、跟踪支出，还是授权团队成员调动资金，都极其简单。大多数传统银行的网站和应用都笨重难用，而 Mercury 的设计则细致入微，体验直观简洁。Mercury 将你所有与资金相关的操作整合到一个产品中，包括信用卡、发票、账单支付、团队费用报销和融资。无论你是一家已获融资的科技创业公司，还是一个需要向客户开具发票并保持业务往来的机构，或是一个需要管理现金流和闲置资本的电商品牌，Mercury 都能为你量身定制，帮助你的业务发挥最大潜力。访问 mercury.com，在线申请只需 10 分钟。Mercury 是一家金融科技公司，而非银行。

本期节目由 DX 赞助，这是一个由顶尖研究人员设计的开发者智能平台，旨在帮助企业在 AI 时代茁壮成长。组织需要快速适应，但许多领导者却难以回答一些紧迫的问题，比如哪些工具在起作用？它们是如何被使用的？究竟是什么在驱动价值？DX 提供了领导者应对这一转变所需的数据和洞察。通过 DX，像 Dropbox、Booking.com、Adyen 和 Intercom 这样的公司能够深入了解 AI 如何为他们的开发者创造价值，以及 AI 对工程生产力产生了什么影响。想了解更多信息，请访问 DX 的网站

getdx.com/lenny

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《经理的养成》的成功

Lenny: Julie，非常感谢你来到这里，欢迎回到播客。

Julie Zhuo: 谢谢你，Lenny。我很高兴能来。我整个星期都在期待这次对话。我喜欢你的播客，也喜欢你从我们第一次对话以来对它的发展。我非常期待能进行一次有趣且深入的交流。

Lenny: 你能相信吗，我们第一期节目，也就是这个播客的第一期，已经是三年多前的事了。

Julie Zhuo: 天啊。

Lenny: 我不确定你当时背景里有没有那个壁炉。

Julie Zhuo: 有趣的是，我不知道有多少人注意到我一直保留的这个彩蛋。在第一个录音室，我刚才还在看那期节目，我有一个有趣的小镜子，镜子里映出了一个壁炉。我这样做是因为镜子本身照到的东西很无聊，所以我就在我搬过的每个地方都保留了这个壁炉的元素。

Lenny: 我还记得我们聊天时，视频还是个新事物。你说：“我们可以录，但重点还是音频。”现在我们已经进入了视频时代。你说话的时候，我发现我的壁炉坏了，所以我得重新打开它。是啊，那个壁炉是我自己的一个小彩蛋，我觉得可能没人注意到。

Julie Zhuo: 感觉很温馨，我喜欢。

Lenny: 这正是目的。我刚才看了下数据，从第一期节目到现在，这个播客的下载量已经超过 2000 万次，正在接近 3000 万次，真的很不可思议。

Julie Zhuo: 我认为这证明了你的好奇心，以及你对打造优秀产品这门技艺的真正关心，并乐于与世界分享。我自己也听你的播客，读你的 newsletter。我的团队也一样，我们经常分享你请来的那些优秀嘉宾的内容，所以谢谢你做这件事。

Lenny: 不客气，非常感谢。所以，我们时隔三年再次对话，是因为你即将重新发布你的畅销书《经理的养成》。我手边就有一本。这本书销量惊人，出现在我见过的所有榜单上。这次你将发布平装版，并增加了一些新章节。首先，回顾这本书的成功，你有什么感想？

Julie Zhuo: 老实说，它的成功超出了我的预期，所以我非常开心。我写这本书的一大动力是，我觉得如果我必须写下这些东西，我可能会成为一个更好的管理者，这确实是很大一部分原因。因为我写博客很久了，我知道我的一个习惯是，当我真正坐下来，试着写下所有感受，就像给自己写信一样，这对我帮助很大。所以，这确实是一个巨大的动力。我当然希望它能出版并卖出一些书。我当时想，也许对于像我一样在 Facebook 这种硅谷大公司成长起来的人来说，它可能会引起共鸣。但我没想到它的影响力会远超于此。这真的很棒。很多人告诉我：“我以为只有我一个人有这种感觉，但这本书让我意识到，嘿，这些感觉其实很正常。”这当然也是我多年来摸索前进、感觉自己像个冒牌货时的感受。所以，听到读者这么说，我真的感到非常满足。

Lenny: 我觉得它就像是现代版的《高产出管理》。那本书是这个播客上被提及最多次的书，而你的书给我的感觉就像是它的现代版。

Julie Zhuo: 我觉得那本书在很多方面其实已经过时了。

为什么 AI 会让每个人都成为管理者

Lenny: 所以我能理解为什么人们这么喜欢它。这也正好引出了我想深入探讨的第一个话题，那就是，成为管理者的许多技能，似乎能直接应用到与 AI 高效协作和使用 AI 工具上。我想和你讨论几个与此相关的大趋势。首先，感觉在不久的将来，每个人都会成为管理者，因为 AI 智能体（agent）将深度融入我们的工作流程。我们正迈向一个“智能体社会”，而成为管理者的那些技能，似乎能让你在与智能体协作时表现得非常出色。你对这个趋势有什么看法？

Julie Zhuo: 我百分之百相信并同意这一点。在我看来，管理的核心就是为了达成某个结果。你想完成一件事，你有一个北极星目标，一个愿景，然后你需要利用手头的资源去实现它。传统上，我们谈论管理时，资源指的是人，你需要招募合适的人才，确保团队拥有所需的技能组合，就像组建一支冒险队伍一样。第二个杠杆是目标，即每个人是否清楚自己该如何运用才能？我们是否有共同的目标？第三个是流程，即所有这些不同的人和工具该如何协同工作。这些基本原则同样适用于与 AI 智能体系统协作。你仍然需要一个明确的目标，清楚地定义成功是什么样的。你还需要了解不同模型的优势，过去是了解人的长处，现在则是了解模型。不同的模型有不同的优势，就像它们有不同的“性格”，所以你需要去了解它，培养一种直觉，以便在合适的场景使用合适的工具。我们谈论智能体，也谈论它们能使用的工具，这些你都需要做决策。当然还有流程，即如何执行。现在，随着模型越来越好，智能体可能会变得更聪明，能处理更复杂的任务。但我认为，我们提供正确的背景信息和高层次的指令，以便得到我们想要的结果，这一点仍然非常重要。所以，这背后的原则是相通的，我完全同意，未来我们越来越需要加强这些技能，才能高效地使用这些工具。

管理岗位的未来

Lenny: 顺着这个思路，我这里有你的书，里面列出了管理者的职责：建立一个高效协作的团队，支持成员实现职业目标，并创建流畅高效的工作流程。这基本上就是你刚才说的。有趣的是，中间那条“支持成员实现职业目标”在与 AI 智能体协作时就不再需要担心了，你不用管它们的职业发展。

Julie Zhuo: 确实如此。不过也有人开玩笑说，如果我们不好好对待我们的智能体，当通用人工智能（AGI）来临时会发生什么呢？所以，友善一点可能还是有好处的。

Lenny: 我就是那种离开 Waymo 无人车时会说谢谢，用 ChatGPT 语音模式时也会说“谢谢你，这很有帮助”的人。那么，在与 AI 智能体和系统协作时，你认为哪些管理者技能是最值得培养的？比如清晰的沟通能力等等，你会想到哪些需要特别加强的技能？

Julie Zhuo: 首先是定义目标和成果，并且要非常非常清晰地说明成功是什么样的。让一个公司做到这一点本身就很有挑战性。大公司里之所以难以对齐，很多时候就是因为不同人对成功的定义不同。即使我用语言描述：“Lenny，我想打造一款很棒的产品”，或者“我希望这期播客能让很多人听到并有所收获”，这些都太笼统了。我们如何能更具体，以便毫无疑问地判断是否达到了目标？这其实是个非常困难的问题，因为我们习惯于从宏观层面思考。所以，如何把目标分解到能让 AI 智能体真正理解成功与失败的程度，是关键所在。这也关系到为什么我们需要编写评估标准（eval），因为它们帮助我们定义客观的标准。我现在从事数据工作，我的公司致力于自动化数据分析，而数据、指标和 KPI 的全部意义，就在于为成功提供一个更客观的衡量标准，或者说尽可能清晰地定义成功。我认为这更多是一门艺术而非科学，但这是第一步。如果你对成功的定义不清晰，你给出的指令（prompt）很可能得不到最好的结果。这一点对管理团队和管理 AI 都是如此。

用 AI 为团队赋能

Lenny: 好的，那我们换个角度看另一个趋势：组织的扁平化。管理者被裁，每个人都重新成为独立贡献者（IC）。我刚采访了 Airtable 的 CEO，他的核心观点是 CEO 们必须重新成为 IC。他现在写代码比以往任何时候都多，他认为只有亲自动手，才能了解技术的可能性，从而决定产品的方向。我还看到一个数据，Google 解雇了大量带领小团队的中层管理者。这股扁平化趋势似乎在说，未来我们还需要管理者吗？你对这个趋势怎么看？

Julie Zhuo: 我认为 AI 在工作场所带来的真正希望和魔力在于，它极大地增强了每个人的能力。过去，我可能不具备做 10 种不同工作的技能，所以我需要招聘不同专长的人来补充，比如设计师、工程师、数据分析师，然后组建一个团队。但现在有了 AI 这个伙伴，我发现自己可以完成很多过去做不了的工作。当然，我可能无法做到博士级别或者顶尖 1% 的水平，但如果我原本是 0 或 10 分的水平，AI 如今可以很快地把我提升到 60 或 70 分。这开启了无数可能性。所以我感到非常兴奋，并一直告诉我的团队：我们需要打破传统角色的界限。过去，一个团队标配是工程师、产品经理、设计师、研究员和数据科学家。现在，团队可能只需要两个人，他们来自任何专业背景，关键是他们能用 AI 完成过去需要其他人来做的工作。所以，在某种程度上，我们可以抛弃这些角色划分，统称自己为“创造者”。我认为这是对我们最通用的定义。

Lenny: “创造者”，这个词我也越来越常用。我最初把播客和 newsletter 定位给产品经理，后来扩大到“产品”领域，现在我确实在用“创造者”这个词。我喜欢这个词，因为它恰恰反映了你所说的，角色界限越来越模糊。这在我们的对话中也反复出现。我很想知道，在你的公司里，这种变化具体是怎样的？你们有哪些做法和几年前不同？

Julie Zhuo: 我们减少了更多的职位。比如，我们原以为需要招聘一些产品经理，但后来发现，如果没有产品经理，效果反而更好。我知道这可能和你最初的理念有些相悖，但我的观察是，当团队里有设计师或产品经理时，如果我作为工程师遇到产品定义的问题，我的第一反应就是把问题抛给他们，因为那是他们的职责。这样做虽然礼貌，也尊重了各自的领域，但却错失了一个机会——作为工程师，我本应该也深入思考和理解我们该做什么，以及用户体验应该是怎样的。我们发现，如果把团队变小，甚至在 AI 出现之前就减少这类角色，每个人都会意识到：“哦，团队里没有产品经理，那么沟通和思考如何为用户创造最大价值，现在就是我的责任了。”所以我非常推崇小团队和打破角色界限。当然，这不意味着每个人都要做所有事，我们仍然尊重个体在特定技能上的专长，但这更多是基于具体情况，而不是固定的角色分工。我发现，当你赋予团队更多自主权，让他们根据具体情境采取行动，而不是遵循高层规定或政策时，工作成果会更好，速度会更快，员工也会更快乐，因为他们感觉自己真正有能力去创造想要的东西。

Lenny: 这很有趣，仅仅因为没有产品经理这个角色，工程师就意识到不能等别人来定义问题，必须自己动手解决。但这里的难点在于，他们必须擅长这件事。清晰地阐述我们要解决的问题、为什么重要、如何排优先级、如何达成共识，这些都和工程工作很不一样。你们在招聘工程师时，如果知道未来不打算招聘产品经理，会不会有什么不同的要求？感觉要找到一个全能型人才真的很难。

Julie Zhuo: 确实如此，我并不是说每个人都需要无所不能，那不现实。比如，如果一个团队里有几个工程师，但他们都不擅长思考产品需求或用户角度，那我们可能确实需要补充一个具备这种技能的人。这个人可能是设计师，可能是另一个擅长产品思维的工程师，也可能是传统的产品经理，甚至有时是一个优秀的数据分析师。所以，这项技能本身仍然很重要，团队需要它才能产出最好的结果。但我更倾向于从“这个项目需要哪些技能”的角度来思考，而不是机械地套用“一个产品经理、一个设计师、三个工程师”的公式。另一个例子是前端和后端工程。过去，我们认为有些人是前端工程师，有些人是后端工程师。如果一个项目既有前端又有后端，最直接的做法就是各招一个。但现在你可以说：“你是一名工程师，一个创造者，这个项目里有一些前端工作，我相信你能搞定，用 AI 帮助你。”当然，你可以找专家来审查代码或提供一些宏观指导，但关键是自己动手。自从我们开始这样做之后，虽然初期大家会有些不适应，需要时间学习，导致项目进展稍慢，但从长远来看，这种投入非常值得。因为这样一来，团队里就有了更多能力全面、能独立处理更多任务的人。当然，如果遇到一个纯前端的复杂项目，我们还是会请来这方面的专家。

AI 正在加速哪些具体岗位的发展

Lenny: 我很欣赏这一点。你既有在 Meta 这样的大公司工作的经验，现在又在创办自己的小公司，正好赶上了保持小而精、人人多面手的趋势。能亲身体验这种变化真是太酷了。我有几个问题：你认为哪些职能部门从 AI 工具中受益最大？是工程部门吗？还是其他？另外，有没有哪些特别好用的 AI 工具可以推荐给大家？我猜 Cursor 算一个，还有别的吗？

Julie Zhuo: 当然是工程部门。我们公司大部分都是工程师，所以这是我们重点关注的领域。我也看到越来越多的人开始制作原型，不仅是我们的两位设计师，工程师们也在做。我们有一个叫做“产品科学”的团队，这是一个有趣的组合，可以理解为深入客户一线、具备强大数据分析背景的角色，他们既承担客户成功的职责，也扮演着类似产品的角色。你会看到他们开始构建更多的原型，甚至参与一些工程工作。看到每个人都能涉足其他领域，并且互相鼓励，这种融合非常棒。最近我们还在大力推动另一件事：当我们告诉工程师“现在你可以做数据分析了”，他们的第一反应通常是“我不太懂”。这时 ChatGPT 就派上用场了。传统上，我们可能会觉得需要向人请教，占用专家的时间。但现在，像 ChatGPT 这样的 AI 工具其实是更好的老师。我发现我们可能还没充分利用它们来加速学习。比如，我有时会在网上找一个课程大纲，比如一个 12 周的课程，然后把它喂给 ChatGPT，让它根据我的学习偏好为我定制一个学习计划。我是一个需要大量例子和类比的人，喜欢“像给五岁小孩解释一样”的讲解。而我团队的其他人可能觉得这些例子没用，因为我们是不同类型的学习者。所以，一个能为每个人个性化定制学习方案的工具，能极大地帮助我们加速掌握新技能。是的，像 Cursor 这样的工具很好用，能自动补全代码，但学习速度的提升，可能是我们尚未充分利用的宝库。因为每当我和别人聊起这个，我们总是会忘记，其实我们完全可以坐下来，花半小时或一小时，学到比以前快得多的东西。

Lenny: 这个观点很有意思。有些工具是即时帮你提高效率，但你还需要学习基础知识。你的团队在这方面有什么具体的学习案例吗？

Julie Zhuo: 我举个例子。今天早上我刚和一位工程师聊天，他写了很多算法。我们公司的一个业务是自动化数据分析，所以我们必须了解最佳实践。比如，对于“哪些功能是用户真正愿意付费的”这类问题，我们需要找出正确的分析方法。这位工程师对我说：“Julie，我觉得我非常理解‘如何做’，比如我知道那些算法，知道如何进行根本原因分析。但我不理解‘为什么’以及‘何时’用最有效。在公司的什么场景下会提出这类问题？”因为他是工程师，没有做过产品经理或高管，不会问这类问题。这正是 AI 能发挥作用的地方。传统上，你可能会问别人，但这属于更通用的知识，网上有很多资源。对于这类问题，和 ChatGPT 聊聊，可能会得到更好的答案，还能让你深入挖掘。我们还学到了另一个技巧，就是把 ChatGPT 当作学习测试工具。它解释完一堆东西后，我喜欢试着用自己的话复述一遍，比如：“好的，我读完了。所以，这意思是不是可以这样理解，就像是某个比喻一样？”然后 ChatGPT 会给我反馈：“是的，你说得对”，或者“不完全对，其实……”它总是说得很委婉，比如“很接近了”，但最后可能是在说“你完全错了”。这非常有帮助，因为通过这种互动，我们可以通过复述来检验自己是否真正理解了概念。

Lenny: AI 的突破在这么多方面帮助我们进步、完成更多工作、学到更多东西，真是太不可思议了。我知道它也有负面影响，但这确实在很多方面让我们变得更好、更快。

AI 公司的数据分析

Lenny: 我想花点时间多聊聊数据分析。你的职业轨迹很有趣，从大公司到小公司，从设计负责人到痴迷于数据和分析。那些已经懂得如何利用 AI 进行数据分析的 AI 公司，它们有哪些不同的做法？在数据处理方面，大家普遍忽略了哪些可以改进的地方？我觉得我们刚才讨论的，其实是在梳理团队前进的障碍，比如等待产品经理写文档，等待数据科学家给分析结果。现在，这又是一个为每个团队成员扫清的障碍。

Julie Zhuo: 你的第一个问题是，许多 AI 公司如何使用数据。我的有趣答案是，我认为很多快速增长的公司目前并没有很好地利用数据。主要原因是，传统上，公司的增长速度没那么快。所以，当你拥有 1 亿用户时，你的公司可能已经成立了很长时间。这段时间里，你已经建立了日志系统，招聘了增长团队和数据团队，他们做了大量的日志记录、数据埋点和数据转换工作。你已经思考过如何监控业务，并且有数年的时间来构建和发展这套体系。但今天，我们看到一些公司增长速度惊人，可能只有 10 个人甚至 2 个人，但年收入和用户数却达到了数亿级别。他们其实并没有建立起那套完善的基础设施和日志系统来进行真正的数据分析。所以，我会说这些公司完全是靠着好的直觉和感觉在发展。我们也能看到，有时候你并不需要数据分析也能做出成功的产品。但我认为，数据的作用在于帮助我们反映现实。当然，如果年收入在增长，那很棒，继续做你正在做的事。但增长总会停滞，这是必然的。当增长停滞时，每个人都会问：发生了什么？为什么会这样？这时，如果你已经做好了完备的数据埋点，并且对业务有很好的监控模型，那么找到根本原因就会容易得多。你也更容易预测增长何时会放缓，更早地发现这些趋势。如果你对业务的运作方式和关键杠杆缺乏良好的监控，那么当问题出现时，你就会手忙脚乱。通常，这时候公司才会开始在数据上投入巨资。所以我认为，很多热门公司在这方面还没准备好。

同时，我认为还有一个趋势是，每当出现新的技术变革，我们就需要改变我们对分析的看法。分析需要回答我们关心的问题。当技术或环境变化时，我们需要新的分析方法。例如，当移动互联网兴起时，像会话次数、日均会话时长、在移动设备上的使用时间等指标，对于我们理解用户是否在新媒介上获得价值变得非常重要。今天也是一样，对话式分析是全新的领域。过去，在谷歌的世界里，如果你点击了购物标签，我就知道你对购物感兴趣；点击了地图标签，就是对地图感兴趣。我们可以测量点击。但今天，一切都是对话。我们更难分辨用户的意图。如果我在任何一个大语言模型公司工作，最大的问题之一可能就是：哪些用例在增长，哪些在萎缩？这在今天更难判断，因为它不再是点击标签或页面，我们可能需要用一个大语言模型或机器学习模型来对用户意图进行分类。我们可能需要问这样的问题：在对话中，流程是否顺畅？比如，如果我只问一个问题就结束了，没有来回交流，用户是否获得了价值？我们总是在试图判断体验的好坏，但现在我们需要发明新的方法来分析它。

Lenny: 是的，对于对话，问题总是在于，你是希望对话长一些还是短一些？哪个更好？我曾邀请 ChatGPT 的负责人 Nick Turley 来播客，他提到，他们早期发现最常见的用例之一，就是通过观察 TikTok 上的评论和病毒式传播的内容。

数据在设计中扮演的角色

Lenny: 好的，我想回到你那条非常有趣且不寻常的职业道路上——从 Facebook 的设计负责人，一个激励了无数设计师的角色，到现在全身心投入一家数据创业公司，对数据痴迷。传统上，设计师似乎不是数据和实验的最大拥护者。当你看到设计师抵触数据驱动的决策，认为“我们更懂美和体验，直觉更重要”时，你认为他们忽略了什么？

Julie Zhuo: 我和我的联合创始人早期经常讨论一个原则，我们也和很多合作公司分享过，那就是：用数据诊断问题，用设计来解决问题。数据并不是一个能告诉你该做什么、解决方案是什么的工具。它无法告诉你如何解决留存率低的问题，但它能告诉你是否存在问题，以及问题或机会可能在哪里。你仍然需要回归到一个非常有创意的过程中去寻找最佳解决方案。所以，我想说的第一点就是这个框架：数据帮助你了解真实情况，人们喜欢什么、与什么互动等等。它为你描绘了一幅更接近现实的图景。因为我们脑中都有自己的故事，比如“我的公司很棒，人们都爱我们”，但现实可能并非如此。数据就是为了捕捉现实。而且，我所说的数据不仅仅是 A/B 测试和量化指标，也包括人们在 TikTok 上发布的内容、哪些内容火了、他们在 Twitter 上说什么，以及用户访谈的内容。这些都是数据，只是更难提炼和量化，不过现在有了 AI，我们有了更好的整合工具。所有这些数据都是为了帮助我们理解现实中正在发生什么。

但你仍然需要去发明、创造和梦想。没有公式或科学能告诉你如何打造一款爆款产品。你可以通过实验来尝试更多的东西，并更严谨地了解它们在短期内的效果。但实验结果是情境化的，它无法告诉你长远会发生什么。这些也都是数据，你仍然需要整合和思考下一步该做什么。所以，我的观点是：用数据诊断，用设计治疗。

我想告诉设计师的第二点是，我们有时会陷入对数字的“伪精确”的迷恋中。我们看到数字上升了，就觉得很好。但实际上，选择看哪些指标本身就是一门艺术，而非科学。对数字上升 5% 是好是坏的解读，同样是一种诠释，也是一门艺术。我理解我们有时渴望掌控一切，希望所有事情都井井有条，希望只要做了 A、B、C，一切都会顺利，事业成功，产品一飞冲天。设计师们常常对此提出质疑，他们说：“现实是模糊的，充满了不确定性，我们永远无法确知。”我认为这非常正确。我坚信，你不可能单靠 A/B 测试就打造出一款伟大的产品。但我们也不应该因噎废食。数据和设计并非二选一，它们都是我们可以使用的工具。

我见过的每一位优秀的设计师，都极度痴迷于更好地理解现实。他们想知道用户真正在想什么，在做什么。如果能读懂每个用户的心思，那将是所有设计师的梦想，因为那样我就能打造出越来越好的产品。数据正是帮助我们实现这一目标的工具。它不完美，没有任何一个指标能提供我们所期望的那种绝对的确定性和精确度，但这并不意味着我们不能用它来改进我们的产品开发过程。

Lenny: 我正想说你刚才那句话，我合作过的每一位优秀的设计师都极度痴迷数据，他们会主动拥抱数据；而另一些设计师则会说：“不，我有感觉，为什么要让数据告诉我们该做什么？”正如你所说，数据不会告诉你该做什么，但它会告诉你机会在哪里。

AI 时代管理者角色的演变

Lenny: 让我们回到管理的话题。我想问一个宏观点的问题，随着 AI 的兴起，你认为如今管理者的角色、日常工作和生活最大的变化是什么？

Julie Zhuo: 我认为，管理者的工作一直都包含管理变化，总有各种混乱需要处理。但现在，变化的速度正在加快，这一点在过去几十年里我们已经看到了。因此，我发现人们面临着更多的不确定性。比如，我们都想知道，两年后 AI 会发展成什么样？没人能真正知道。五年后我们会不会有通用人工智能（AGI）？这会极大地改变整个格局。更不用说，许多组织都感到了巨大的恐惧。比如，如果我的职业生涯一直是设计，而现在这些工具在我所做的事情上越来越强，那我的职业和未来会怎样？我需要转型吗？需要学习新东西吗？

这种变化和不确定感，是管理者如今需要处理的。除此之外，正如你之前所说，他们还需要学习新技能，即如何管理 AI，如何利用这些更强大的工具来完成工作。这与十年、二十年、三十年前相比，是非常不同的。

因此，我认为变得更重要的技能显然是沟通、反馈、同理心，以及与人协作的能力，让他们明白我们正处于变革之中。如今，每个领导者、每个创业公司的创始人和 CEO 都需要传递这样的信息：事情正在改变，我们必须对变化持开放态度。如果我们固守旧的方式，很可能会被淘汰。我们的产品会被淘汰，我们的工作方式也会被淘汰。所以我们需要改变，改变我们的产品，改变我们的工作方式，比如转向更小、更灵活的团队。

但同时，我们如何能在不让每个人都感到恐慌的情况下做到这一点？我经常想到柳树的比喻：柳树非常坚韧，能经受住暴风雨和灾难，但它又非常灵活，树枝柔韧。这在某种程度上正是它坚韧的原因。所以，我认为今天的管理，核心在于“在灵活中保持坚定”。要做到这一点非常困难，但至少当我自己面对挑战时，我会告诉自己：“像柳树一样，Julie，想象那棵柳树”，然后试着去汲取那种感觉，去理解我们共同努力的方向。

拥抱变化与不确定性

Lenny: 这让我想起了其他几位嘉宾的观点。我曾邀请 Salesforce 的创始人 Marc Benioff 来播客，我问他如何应对所有这些变化，比如 AI 智能体、通用人工智能（AGI）的到来。他的建议是，他总是说：“好，这太棒了。这正是我们想要的，令人兴奋。我们有这么多机会，生活不会无聊，我们可以不断重塑自我。”他总是拥抱变化，认为这是好事。我永远忘不了他回答那个问题的方式。

Julie Zhuo: 我觉得，如果你不认为这是好事，那生活会很痛苦。在未来的岁月里会非常艰难。所以，我认为在同等条件下，应该拥抱它。如果你能每天醒来，把变化看作机遇和兴奋，而不是恐惧——当然，这两者是同一枚硬币的两面——但如果我们能更多地关注可能性，同时承认另一面确实存在，那就更好了。那些试图假装恐惧不存在、一切都好的管理者，其实也忽略了一些东西。我们需要正视并承认：“是的，这很难，变化总是艰难的。我们可能会感到不安，会遇到混乱，这都会发生。但我们会克服它，因为我们会保持灵活，我们会着眼于未来的可能性，那是令人兴奋的。”

Lenny: 你说话的时候，我想起了另一句让我印象深刻的话，我不确定是谁说的，可能是 Kevin Weil 或 Mike Krieger。他们说：“眼下的世界，已经是未来最正常的样子了。”它只会变得越来越奇怪。我认为，让人们有这种心理预期，让他们知道：“好吧，享受现在的正常吧，因为未来只会更不寻常”，这至少能让他们对未来的走向有一个现实的期望。

Julie Zhuo: 是的，是的。真是生逢其时啊。

给管理者的永恒经验

Lenny: 好的，让我们把视野放得更远一些。除了 AI，管理在很多方面其实没有变。它仍然是关于管理人、帮助他们成功、产出优秀成果的工作。我想问你，有哪些你认为最永恒、最重要的经验，是管理者，尤其是新管理者，仍然没有完全理解、需要多听一听的？

Julie Zhuo: 我首先想到的是“管理自己”和“了解自己”的重要性。这在我书里是第五章，标题就是“管理自己”。其实我写的时候想把它放在第一章，但我的出版商说，也许应该先讲一些战术层面的东西，因为人们不一定认为管理他人或团队是从管理自己开始的。但我从根本上相信这一点。

因为我们每个人，都有自己的长处和短处。我坚信，每个优点本身就是它的缺点，每个缺点也是一种优点。你不可能在所有维度上都做到 100%。我非常喜欢一个叫做“维度”的概念。你可以把一个人看作是拥有无限维度的存在。比如，“Lenny 扔斧子的水平如何？”这是一个维度。

Lenny: 还不错。

Julie Zhuo: “Lenny 主持播客的水平如何？”

Lenny: 非常棒。谢谢。

Julie Zhuo: “Lenny 在 AI 领域从 0 到 1 做项目的能力如何？”你可以想象无数个这样的维度。现实是，我们每个人的特质组合都是独一无二的，就像指纹一样。你在某些方面非常出色，可能是顶尖 1%，在另一些方面是前 10%，还有一些方面是平均水平，而在某些维度上，你可能比一般人差。这对我们所有人都适用。

我喜欢这个模型的原因是，它让你意识到，任何单一维度都不能完全定义你。比如，我可以评论说：“Lenny，你扔斧子的技术真得练练了。”理想情况下，你不会觉得“Julie 是在说我这个人不行，我的身份受到了威胁”，因为它只是你无数维度中的一个。但有时，我们会过度认同某些维度，认为那就是我们自己。管理者和团队成员都可能这样。一旦如此，就很难客观地讨论“你在哪些方面可以改进”。

所以我认为，这个框架能帮助我们意识到，别人给你反馈，或者你在某些方面做得不好，有改进空间，这并不定义你是谁。因为你是所有这些无限维度的总和。我坚信我们每个人都是美好和有价值的。我们当然有各种技能，也希望提升它们，但这与我们作为个体的价值无关。

如果你能真正内化这个观点，你就能更客观地看待自己作为管理者的角色。你会发现，你在某些方面很强，在另一些方面有偏见，而这两者往往是同一件事。举个例子，我过去的绩效评估里，管理者常说：“Julie，你考虑问题很周到，有深度，有框架。”这是优点。但反过来，我也会收到这样的反馈：“Julie，你在动态讨论中不怎么说话，有点安静，反应不够快。”你会发现，这两者其实是相辅相成的。正因为我不喜欢即兴发言，才让我有时间深入思考。尤其是在我年轻的时候，这个弱点和我的优点——不轻易下判断，需要时间消化和内化——是紧密相关的。

了解自己这一点，对我帮助极大。当然，这不意味着我不能改进。我认为，精通在于我们能意识到两方面都可以提升，并根据情境决定该怎么做。收到反馈后，我意识到我需要练习在现场更开放地表达，更清晰地说话，可以说：“我还不确定我的想法，但目前我是这么想的。”这些具体的策略能让我成为更高效的团队成员。

但更高层次的技能是，能够退后一步，判断当前情境：是需要快速决策，还是需要退一步深思熟虑？我需要改进的是快速决策的能力，但这不意味着要抛弃深思熟虑这个优点。关键在于，随着时间的推移，达到一种平衡，能够根据情境判断，是该更周到一些，还是该更果断一些，直接说出想法。

平衡优势与劣势

Lenny: 我很喜欢这个建议，即我们擅长的事情也有其负面影响，而我们收到的负面反馈，往往也对应着我们某个优点的另一面。我本来想问你，当你收到“Julie，你在会议上发言不够”这样的反馈时，你的反应是什么。听起来，一个选择是：“好吧，我就是这样的人，我会用其他方式解决问题，不改变自己。”但你的做法是，在某些需要快速行动的特定情境下，即使不自然，也要试着改变这种行为。那么，你建议人们在自己不擅长的方面应该努力到什么程度，而不是更多地发挥自己的长处？

Julie Zhuo: 这是个好问题。我认为这很大程度上取决于你的目标。比如，我们拿独立贡献者（IC）和管理者来比较。IC 的职业路径通常是深化一门技艺，你热爱某件事，并希望在这项特定技能上变得越来越好，成为顶尖的 0.1%。如果这是你的目标，并且你希望每天能花 10 个小时做这件事来养活自己，那么当有人问你是否想成为管理者时，你可能会说“不”，因为你现在的路径就能实现你的目标。但如果，你想要完善的技能在商业上并不可行，无法让你买得起你想要的豪宅，那么你就需要问自己：只做这件事可能不够，我可能需要学习其他技能来胜任一份能让我赚到足够多钱的工作。所以，这最终要回归到你的目标是什么。在某些情况下，深化你的技艺能支持你的目标，但在另一些情况下则不能。这是一个非常个人化的问题。我认为，痛苦往往源于目标与行动的不一致。比如，你想要豪宅，但又只想花所有时间来 perfecting 你的煎蛋卷。这样你就会陷入一种紧张状态，很难感到满足，因为你会想：“为什么世界不珍视我高超的煎蛋卷技巧？”

Lenny: 这个建议非常好。它不是简单地说“一定要改进弱点”或“不用管弱点”，而是说，你需要为了实现某个目标而做某件事，那么首先要清楚你的目标是什么，然后判断这件事是否是你需要努力的。比如，如果你想成为副总裁，你可能需要在重要的会议上表现出色，而不是等会议结束后再发邮件表达你的想法。

Julie Zhuo: 是的。我确实经历过一个时期，我告诉自己：“我不想升职，我很满意现在这个特定的角色，别来烦我。”那条路和我后来为了成为管理者而需要培养的技能是完全不同的。后来情况变了，我才开始努力培养那些新技能。

Lenny: 我很欣赏你能这么了解自己。因为很多年轻人刚入行时，家人和周围的人可能都在告诉他们：“你需要升级，需要加薪，需要当上经理，当上副总裁。”有时人们会不假思索地走上这条路，却没有想清楚自己到底为此付出了什么，这是否真的是自己想要的。当然，有时我们需要妥协，但我们可以自己设计我们的人生目标和路径。我发现，当人们不快乐时，通常是因为目标和行动脱节了。他们想要一个宏大的目标，但却对实现这个目标所需要付出的努力不感兴趣，这就造成了错位。

Lenny: 没错。而且，虽然听起来“设计自己的人生”有点空泛，但我发现，如果你至少知道自己理想中想做什么，然后告诉你的管理者，实现的可能性往往比你想象的要大。

Julie Zhuo: 百分之百同意。我们常常把管理者看作是评判者，他们会评判我做得好不好，该不该升职或被解雇。这种想法会让人产生恐惧。但在最好的关系中，管理者更像是向导。你要明白，管理者的工作是帮助团队取得更好的成果。如果你了解这一点，并知道你的管理者认为的团队成功是什么，你就能更容易地找到既能为团队创造价值，又符合自己技能和兴趣的项目，然后向你的管理者提议。反过来也一样，如果你告诉管理者你的希望和梦想，你擅长什么，想在哪个技能上提高，想晋升副总裁但不知道具体要求，这会是一次非常有益的对话。你会得到很多信息，然后可以决定是否要走这条路。如果决定了，就可以请求管理者的帮助，比如：“如果你看到能帮助我提升演讲或沟通能力的机会，请告诉我。如果你对我的沟通有反馈，我也想听，因为这能帮助我成长。”这样，你们的关系就变成了协作，而不是那种“我试图让你给我升职，你试图让我更努力工作”的对抗关系。

Lenny: 这让我想起了 Ethan Evans 的一篇客座文章，我会附上链接。他提出了一个叫做“魔力循环”的框架，教你如何做到你刚才所说的，即如何找到该做的事，并帮助你的管理者看到你的能力，赢得信任。本期节目由 PostHog 赞助，这是工程师们真正想用的产品平台。PostHog 提供了创始人、开发者和产品团队所需的所有工具，如产品分析、网站分析、会话回放、热图、实验、调查、LLM 可观测性、错误跟踪等。PostHog 的所有功能都有慷慨的免费额度，每月重置。超过 90% 的客户都是免费使用 PostHog。你一定会喜欢与这个透明且技术化的团队合作。你会看到工程师们为你的问题提交代码修复，他们的支持团队在遇到棘手问题时会提供代码级别的帮助。PostHog 让你能将所有数据集中在一处。除了分析事件，他们的数据仓库还能让你同步来自 Postgres 数据库、Stripe、HubSpot、S3 等多个数据源的数据。最后，他们新推出的 AI 产品分析师 MaxAI 能帮助你更快地前进。在构建复杂查询和设置账户时，随时都有一位专家为你提供帮助。立即在

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建立反馈文化

Lenny: 那么，关于给新管理者的永恒建议，你已经分享了很多。还有其他你认为非常重要、有趣或有价值的吗？

Julie Zhuo: 反馈是我另一个非常热衷的话题。我的总体感觉是，无论是对自己还是对合作过的每个人来说，我们对反馈的重视程度都不够。公司有绩效评估周期，所以我们都觉得：“好，每六个月我们会进行评估，那时我才会得到反馈。”但在我看来，理想情况下，反馈应该是一种日常实践。因为从长远来看，对团队最重要的是我们进步的速度有多快。一个每周进步 1% 的团队，即使起点低得多，也会在很短的时间内超越一个每月进步 1% 的团队。那么，让我们进步的最好工具是什么？就是反馈。

我把反馈看作是检验假设与现实的过程，这和我们之前谈到的数据和指标很相似。比如，我可能认为自己是一个积极且富有吸引力的演讲者，但这是真的吗？我不知道。现实是，我们常常有偏见。我们都知道邓宁-克鲁格效应，即人们会高估自己的专业水平。你问人们：“你觉得自己的驾驶技术是不是高于平均水平？”大概有 70% 或 80% 的人会说“是”。这怎么可能呢？我们都有偏见。“冒名顶替综合症”是另一种偏见，觉得自己不行，不属于这里，但这可能也与事实不符。

所以，我们对自己、对自己的优缺点、对周围发生的事情的看法，常常与现实大相径庭。要真正了解和进步，我们需要别人来反映他们眼中的事实。我会把这看作是一份礼物。比如，这期播客结束后，我会向你征求反馈，你会告诉我一些东西。这就像一面镜子，照出我自己看不到的东西。就像我后脑勺上粘了片叶子，我自己是看不到的。如果你告诉我：“Julie，你后面有片叶子。”我会说：“哇，谢谢你。”然后我就可以把它拿掉。反馈就是这样，它帮助我们校准自己对现实的认知，让我知道我是否在朝着自己的目标前进。

Lenny: 我完全同意。但正如你所知，大多数人面临的挑战是，如何给出别人能接受而不会感到戒备的反馈，以及如何接受反馈而不会觉得“他们什么都不懂，怎么敢这么说我？”你能否给出一两个关于如何有效给予和接受反馈，甚至是如何寻求更多反馈的技巧？

Julie Zhuo: 获得反馈或给予艰难反馈的第一个技巧是，首先建立一种关系，在这种关系中，我们都珍视对方的贡献，希望帮助彼此成长，因此我们愿意每周都互相给予反馈。当你刚开始和某人合作时，不要等到出了问题才去给反馈，因为那时的情境已经很紧张了。一开始就说：“嘿，很高兴和你合作。我认为最好的合作方式是，我希望你能帮助我进步。我觉得我擅长这些，不擅长那些。你呢？好的，我们一起努力，互相帮助，在这些方面取得进步。而实现这一点的方式就是，所有反馈都是开放的，我希望你能把所有想法都告诉我。”理想情况下，对方也会同意。

Lenny: 这适用于同事之间，还是管理者与下属之间？

Julie Zhuo: 适用于所有人，包括你的约会对象、你的孩子。关键在于建立我们想要的关系。我相信大多数人都愿意选择一种可以亲密无间、坦诚相待的关系。如果你能事先达成这种共识，之后的一切都会变得更容易。

Lenny: 我听说过一个类似且很有效的做法，就是问对方：“你喜欢即时反馈，还是喜欢定期反馈，比如每月或每周一次？”几乎所有人都会说：“即时反馈，一有情况就告诉我。”这样你就获得了随时给予反馈的许可。

Julie Zhuo: 是的。如果你让大家达成了共识：“我们想建立良好的关系，互相帮助，我们需要反馈”，那么之后给予艰难反馈的 60% 的难题就解决了。第二个技巧是，当你真正给出反馈时，首先要自省：我给出这个反馈，真的是出于帮助对方的善意吗？如果答案是肯定的，那么事情顺利进行的概率就从 60% 上升到了 80%。但很多时候，可能是对方做了某件事触发了我的负面情绪，我很生气，只是想证明自己是对的。如果我给反馈的真实动机是为了自我验证，为了证明你错了，为了惩罚你，那结果肯定不会好。所以你必须先检查自己的意图。

如果你确定自己的意图是好的，比如：“我已经冷静下来了，我真的觉得 Lenny 可能没意识到，他说那句话时让我和其他人感到了被排斥。”那么，第三个技巧就是，直接说出你的紧张。比如，我可以坐下来说：“Lenny，我现在非常紧张，因为我想给你一些反馈，但我很担心这会影响我们的关系，我非常珍视我们的关系。但同时，我也觉得让你听到这些会对你有帮助。”这样做能极大地拉近彼此的距离，对方会意识到你是在冒着风险，表现出脆弱的一面，这样他们会更愿意倾听，而不是像你把反馈硬生生地抛过去那样。坦诚地面对给予反馈的困难，本身就能建立人与人之间的连接。

Lenny: 这建议太棒了，非常实用。

创造双赢局面

Lenny: 好的，还有其他建议吗？我们已经聊了很多给管理者的永恒智慧，尤其是给新管理者的。还有什么是你认为人们尚未完全领会，但对成为优秀管理者至关重要的？

Julie Zhuo: 我认为“双赢”这个理念非常重要。我时常在脑海中思考它。因为我们常常有一种错误的观念，认为事情是对抗性的。比如，作为管理者，我想让员工更有效率，就得让他们做他们可能不想做的事，让他们更努力工作，或者给他们施加更多压力。这种想法不是双赢的思维方式，它意味着我的成功必须建立在别人的损失之上。如果你这样想，就很难制定出成功的策略。

但如果你换个角度想：“我的工作是创造双赢局面”，那么很多事情就会变得更容易。我不想让员工长期感到压力巨大，然后精疲力竭地离开，因为那对团队、对我、对我们的长期关系都没有好处。我们如何找到一个对双方都有利的解决方案？

举个例子，我第一次不得不告诉某人他不适合这个团队时，我感到极度痛苦。因为我设身处地地想，这对那个人来说是多么可怕的一件事。但还有另一种看待方式：如果这个人想在团队里成功，想做出色的工作，想被重视，想发展自己的事业，但这个环境与他的兴趣和成功所需的条件不符，那么让他继续留在这里对他没有任何好处，只会延长他的痛苦。所以，有时候双赢的做法就是坦诚地说：“看，这里不适合你。我知道你渴望成功和成长，但目前的情况无法实现这一点。”这是一种双赢的视角，而不是认为解雇他是一件绝对可怕的事。当然，这个过程会很艰难，但这种心态上的转变会改变一切。它会改变我传达信息的方式，也会让他们明白，从更宏大的视角来看，这可能是一件好事。这能减少对抗感，避免他们把我视为敌人。这应该是一次合作。如果我判断错了，对方可以说：“不，你错了。”那也会是很好的信息，因为也许我们能回过头来，找到一个真正双赢的方法。

Lenny: 是的，关键是对方也必须相信这一点。你不能只是嘴上说：“这对你是个巨大的胜利，你被解雇了。”但实际上，你刚才描述的那种情况，几乎总是事实：这个地方确实不适合他，他在这里不会快乐，也不会成功，换个地方对他更好。

觉察自己的精力与信念

Lenny: 好的，我继续在这个话题上挖掘。还有其他你认为新管理者需要了解，但还没完全掌握的要点吗？

Julie Zhuo: 我认为，觉察自己的精力和信念非常非常重要。你会发现，我谈到的很多主题都回归到“首先要了解自己，拥有正确的心态”。当你做到这一点时，与他人产生积极影响就会变得容易得多。这是另一点。

我们谈到了管理者的三大支柱。第一个是“人”，我们讨论了维度的重要性、反馈以及帮助员工成长。第二个是“目标”，即我们在这里是为了做什么，我们的北极星是什么。我认为，如果你自己没有信念，就很难向他人传达这个目标。所以，审视自己的信念非常重要。

很多管理者，尤其是刚开始时，并不是公司的创始人或 CEO，可能只是中层管理者。在某种程度上，你不是愿景的创造者，但你需要执行它。我发现，新管理者有时不够关注自己内心真实的想法。他们可能觉得自己像个士兵，接到命令就执行。但如果他们能花时间去思考：“我们为什么要这么做？我相信这个策略吗？它合理吗？”这会产生巨大的不同。如果觉得不合理，就应该去和自己的上级或其他相关人员沟通，直到自己真正相信自己所做的事情。因为如果你自己都不相信，只是在复述组织下达的指令，你就很难帮助别人看到其中的魔力，很难成为一个能坚守愿景和目标的有效领导者。所以，你必须经常问自己：“我知道我们被要求这么做，但我的真实感受是什么？”如果你感觉不好，那么这个项目很可能不会成功。我可以告诉你，我管理过的每一个心里想着“我不觉得这是个好主意”的管理者，他们的项目最终没有一个能取得巨大成功的。

如何处理与上级的意见分歧

Lenny: 这是管理者面临的一个经典挑战：执行自己不完全同意的决策。我忍不住想请教你，如果一个人正处于这种境地——CEO 决定了一个功能，但你觉得这是个坏主意，你既要表现出支持，又不想让团队觉得你只是在传达命令，同时自己内心也不相信——该如何找到平衡？

Julie Zhuo: 首先，如果你有这种感觉，你必须找到一个方式把它表达出来，进行对话。如果你觉得上级让你做的事是个糟糕的主意，你应该去和他谈。一旦你开始对话，你通常会学到更多东西，获得新的信息和假设，甚至可能在某种程度上影响项目的方向。你要去了解，为什么其他聪明人会觉得我们应该这么做？我认同其中的哪些部分，又对哪些部分持怀疑态度？

你可以把一个宽泛的好或坏的判断，分解成一系列的假设。比如：“这个方案基于 A、B、C 三个假设。我可能相信 A，但不相信 B。”当你能深入一层，把它分解成假设时，事情就变得容易多了。你很可能会找到一些你认同的东西，然后你可以试着引导事情的方向。比如，你可以说：“我不相信 B 这个假设，但我同意并承诺执行。那么，我们能不能更具体一些，把 B 这个假设孤立出来，设计一个实验来验证它？”

举个例子，你的提议是：“我们要在每个街区都开一个柠檬水摊。”而我的核心假设是：“人们根本不喜欢柠檬水。”所以我认为这个计划很蠢。但如果我和你沟通，我们发现分歧就在于这个核心假设上，那么接下来的对话很可能就是：“我们能找些数据吗？能不能用一个更快的方法来验证人们是否喜欢柠檬水？也许我们应该先在一个市场测试一下，而不是直接在全国 50 个州都开店。”

这样，我们就能找到具体的分歧点，并提出一个可行的方案。然后，当我对我的团队说：“我们要去验证这个假设”时，即使我内心不确定，我也可以说：“我不知道结果会怎样，但 CEO 似乎认为可行。我们就来测试一下，看看 18 到 25 岁的年轻人在大学校园里是否真的喜欢柠檬水。”这样，目标就变得非常具体，团队成员也会觉得：“好吧，我也不确定，但我愿意去测试一下。”

Lenny: 这建议太好了。你还可以补充说：“我同意并相信这个方案的这些方面，我认为它们是完全正确的。只有这个部分我不太确定，所以我们才要做这个最小化的测试来验证它。”这很有趣，我几乎想以后和你再做一期节目，专门讨论管理者遇到的那些常见难题。我们可以把这个留到未来。

AI 角落

Lenny: 好的，现在我们进入播客的几个固定环节。首先是“AI 角落”。在这个环节，我想问你，你在工作或生活中，有没有发现什么特别有趣或实用的 AI 应用方式？

Julie Zhuo: 我已经分享了很多关于教育和学习的例子，这次分享一个更有趣的故事吧。最近是我孩子们的生日季。我今年的一个目标是，试着亲手为他们做点东西，回归 IC 的角色。AI 让这个过程变得很有趣。

我从朋友 Eric Antoin 那里偷来一个主意，为我六岁的小儿子做了个礼物。Eric 是个非常有创意的家伙。有一次我见他肩膀上站着一只鹦鹉，我问他为什么，他说：“你可以和我的鹦鹉说话，它会说话。”然后我真的和鹦鹉聊了起来，它也回复我。原来，他把一个麦克风和扬声器植入了鹦鹉玩具里，然后连接到 ChatGPT 的语音模式，还用了海盗的口音。我觉得这主意太棒了。

我六岁的儿子特别喜欢浣熊，有一大堆浣熊玩偶。所以我就想，我也要给他做一个会说话的浣熊。我用了 Eric 的方法，结果大获成功。现在，我二儿子的生日快到了，他特别喜欢恶搞歌曲，尤其是游戏相关的。他经常在 Alexa 上听那些把流行歌曲（比如 Justin Bieber 的歌）的歌词改成游戏内容的歌曲，虽然唱得很难听，但他很喜欢。我就想，既然他不在乎跑调，那我就给他做一张游戏恶搞歌曲专辑。

我在 Replit 上创建了一个应用，你只要给它一首歌的链接，比如 Justin Bieber 的《Baby》，然后提供一些背景信息，比如：“我儿子最近喜欢玩《王国保卫战》，我们有个关于石像鬼是‘免费金钱’的内部笑话。”然后它就能为我写出个性化的、符合原曲节奏的恶搞歌词，质量还挺高。接下来，我只要自己把它唱出来录下来就行了。所以我正在为他制作一张专辑。他不会听到这个播客，所以大家别剧透。

Lenny: 等等，所以是你自己唱？

Julie Zhuo: 是的。我本以为你会用 Suno 或其他 AI 工具来生成演唱。

Julie Zhuo: 不，我打算自己唱。整个过程因为 AI 变得非常简单。我虽然唱得不好，但他不介意跑调。

Lenny: 哇，这太棒了。这给了我很多给孩子送礼物的灵感。我很喜欢 AI 让为人父母这件事变得更容易，也更有趣了。这些例子太棒了。

逆向思维角落

Lenny: 好的，我们换一个角落，“逆向思维角落”。你有什么观点是大多数人不同意或不相信的？

Julie Zhuo: 我相信，每个方向都存在无限可能。这让我对几乎所有事情都持有一种逆向的看法。当有人在 Twitter 上发表一个观点时，我有时会和自己玩一个游戏：在什么情境下，这个观点会是不成立的？我认为，现实世界是无限复杂的。

比如，当我的孩子说“出门很无聊”或“散步很无聊”时，我的回答通常是：“那是因为你没有看到那个方向上的无限可能。”即使是像盯着一堵白墙这样极其单调的事情，我认为你也可以让它变得非常非常有趣。你可以把它当作一个机会，进入自己的内心世界，思考如何让时间流逝，或者冥想生命的存在，或者感恩自己还活着。

你可以让两个人面对一堵墙坐一个小时。一个人，比如我的孩子，会抱怨这是世界上最糟糕的事情。但另一个人，比如一位僧侣，可能会有一段美妙的体验。所以，问题不在于环境或那堵墙，而在于我们如何看待它，以及我们是否能在那个方向上找到深刻、丰富和无限的东西。

Lenny: 哇，这答案很深刻，很有禅意。我参加过一次静修，他们的建议就是，当你感到无聊时，就去注意周围发生的一切：你坐的椅子是什么感觉？空气是什么感觉？你听到了什么？这和你说的完全一样，有无限的事物可以去关注。当然，要长时间保持这种状态很难，需要练习。

Julie Zhuo: 是的，所以这是一种修行。我经常这样提醒自己。当我经历不好的事情时，这能帮助我意识到，问题可能出在我自己身上，是我还没有掌握从那个方向看到丰富和无限的技能。这种想法比感觉自己是环境的受害者要好得多。感觉自己无能为力是一种更糟糕的感觉，而认识到“我只是暂时还没掌握这个技能，但我可以成长，可以进步”，则给了我力量。

Lenny: 这巧妙地呼应了我们第一期节目的主题，当时我们聊了很多关于“冒名顶替综合症”和如何克服它的话题。我很喜欢这个结尾。不过在结束之前，还有我们的闪电问答环节。你还有什么想补充的吗？

Julie Zhuo: 我只想说声谢谢。你的工作真的给了我很多启发。我们认识很久了，从你最初有做 newsletter 和播客的想法开始，这一切都发展得非常棒。我相信这个世界从中受益良多。

Lenny: 非常感谢。每次我们聊天，我都会说，没有你就没有这一切。我是受你长期的 newsletter《The Looking Glass》的启发，才想到为产品领域做同样的事情。我像你一样从 Medium 开始，然后转到 Substack，然后开始收费，然后做播客，一切都源于你的概念。所以，真心感谢你。

Julie Zhuo: 是的，而且你一如既往地带着善意和好奇心在做这件事。我喜欢这一点。

闪电问答与总结

Lenny: 好的，我们来到了激动人心的闪电问答环节。我有五个问题，准备好了吗？

Julie Zhuo: 准备好了。

Lenny: 你最常向别人推荐的两三本书是什么？

Julie Zhuo: 第一本是《禅与摩托车维修艺术》。我非常喜欢这本书，文笔优美，思想深刻。我关于“品质”的整个哲学观都深受其影响。书中关于变化、动态品质的探讨，写得非常精湛。这是一本经典，我每隔几年就会重读一遍。

第二本是《良心资本主义》（Conscious Business）。这是我最喜欢的管理书籍，有点像一匹黑马。我推荐这本书的次数远超我自己的书。

Lenny: 哇哦。

Julie Zhuo: 我是在写完自己的书之后才读到它的。我常说，如果我先读了它，我不确定我还会不会写我自己的书。它真的让我产生了强烈的共鸣。书中关于双赢、成为参与者而非受害者、以及如何将工作与个人价值观相结合的探讨，都非常精彩。它也很实用，有很多很棒的例子。不过我要提醒大家，它的封面不太吸引人，书名听起来也有些古板，第一章有点技术性，但只要你坚持读到第二章，就会发现它是一本最好的管理书籍。

Lenny: 这是个很好的建议，能帮助人们克服初期的阅读障碍。

Julie Zhuo: 是的。第三本书是 Becky 博士的《内在强大》（Good Inside）。这是一本非常受欢迎的育儿书，我向所有父母推荐。但我也认为，它对于思考任何人际关系都很有帮助，因为育儿本身就是一种非常深刻和紧张的人际互动。我在很多育儿书里读到的东西，完全可以应用到管理或团队领导上。

Lenny: 我正考虑邀请 Becky 博士来上播客，我觉得会有很多共鸣。她也用了“坚定”这个词，也许你的灵感也来源于此。

Julie Zhuo: 很可能。她经常谈论“坚定”，这个概念就这样植入了我的脑海。她主张做“坚定”的父母。

Lenny: 坚强而灵活，我猜是这样。好的，下一个问题。有没有一部你很喜欢的电影或电视剧？

Julie Zhuo: 我今年几乎没看什么新东西。唯一重温的是《爱乐之城》，我真的很喜欢这部电影，非常愉悦。

Lenny: 好的，有没有最近发现并很喜欢的产品？

Julie Zhuo: 没什么太新的。我喜欢 Granola、Replit，也用过各种编码应用，Cursor 是我目前常用的。我最近买了一个 Matic 机器人，到目前为止体验很棒，尤其是设置过程。它还附带了贴纸，可以把它变成狗或猫的样子，非常有趣。

Lenny: Matic 机器人，我会附上链接。它基本上是 Waymo 和 Roomba 的结合体，一个由 AI 视觉专家打造的非常先进的扫地机器人。

Julie Zhuo: 哦，我还想到了一个，Limitless 吊坠。我是它的一个小投资者。我喜欢它的地方在于，它是一个可以佩戴的设备，能记录周围发生的一切，然后进行总结和反馈。我通常在家和孩子们在一起时戴着它。它最棒的功能之一是给我关于育儿的反馈。

Lenny: 什么？是自动的吗？

Julie Zhuo: 是的，它会自动在应用里给我提示，或者我也可以主动询问。它就像是你生活中的 Granola，捕捉一切，然后给你建议。比如它会说：“嘿，上次你谈论游戏时，打断了孩子好几次，也许下次可以试着让他们说完，更好地倾听。”

Lenny: 我都不知道它有这个功能，我也有一个，但最近没怎么用。这太不可思议了。

Julie Zhuo: 是的，它在推断场景方面做得相当不错。对我来说，这有点大开眼界。

Lenny: 在我们另一档播客里，有嘉宾分享说，他在和 CEO 开会时戴着这个，它能自动把 CEO 的要求变成一个产品原型，然后销售团队就可以拿去给客户看，测试市场反应。

Julie Zhuo: 太酷了。好的，下一个问题。你有没有一个最喜欢的人生格言？

Julie Zhuo: 我喜欢“Just make it happen”（让它发生）。这提醒我，我们最终能做的有很多。Facebook 以前有一张海报上写着：“不要把忙碌误认为进步。”这和“成为你想看到的世界的改变”是同一个道理，即我们有能力去行动，去创造。

Lenny: 最后一个问题。对于那些深入研究 AI 的人，我想问，考虑到 AI 将成为你孩子生活的重要组成部分，你正在教他们或鼓励他们学习什么？

Julie Zhuo: 情绪调节。这仍然是极其重要的。这是我最希望我的孩子们能学会的东西。我希望他们能内省，更好地了解自己的精神状态。因为我们仍然是人类，我们的硬件几千年来没有变过。AI 可能会让生活变得更舒适，我担心这会让我们逃避困难。技术一直在让我们生活得更容易，但这也让我们有了太多的捷径。你可以走捷径处理人际关系，逃避艰难的情绪，比如去看 TikTok 而不是去处理与同事或家人的紧张关系。AI 让这种逃避更有吸引力。

但我们如何学会与我们不变的生物性共存？如何继续成为那种愿意迎接挑战的人？因为我发现，如果我们不做有挑战性的事，我们会在另一种意义上受苦。真正的自由是，你可以选择那些困难的事情，并为成为你想成为的人而感到自豪。我希望我的孩子们能明白，寻找挑战仍然非常重要。你可以用 AI 来帮助你，但不要把它当作走捷径的工具。否则，我认为他们无法成为他们想成为的那种人。

Lenny: 以这种美妙的方式结束这次对话真是太好了。感觉就像是这个播客的一个重要里程碑，时隔三年再次邀请你回来。最后两个问题，大家可以在哪里找到你？听众如何能帮助到你？

Julie Zhuo: 我很乐意与那些在优秀公司里打造酷产品的团队合作。如果你的公司有兴趣与我们的 Sundial 合作，探索如何让每个决策者都成为自己的专家分析师，请联系我们。我的邮箱是 sundial@sundial.so。我也在 X（Twitter）上，会分享一些想法。对于长篇内容，我有我的博客《The Looking Glass》，在 Substack 上。当然还有我的书，修订版增加了关于远程管理和在经济下行中管理的两个新章节，平装版和 Kindle 版已经包含了新内容。

Lenny: 好的，太棒了。Julie，非常感谢你来到这里。

Julie Zhuo: 非常感谢你，Lenny。这次太有趣了。希望下一个三年或下一个篇章能再回来。

Lenny: 谢谢大家收听。如果你觉得本期内容有价值，可以在 Apple Podcasts、Spotify 或你喜欢的播客应用上订阅。也请考虑给我们评分或留言，这能帮助更多听众发现这个播客。你可以在 lennyspodcast.com 上找到所有往期节目。我们下期再见。