内容概要
Gamma 的联合创始人兼 CEO Grant Lee 详细讲述了公司如何从一个被斥为“最糟糕的主意”的起点，一路发展到实现 1 亿美元年经常性收入 (ARR) 的历程。他分享了在疫情期间的创业故事、通过打造神奇的 30 秒新用户上手 (onboarding) 体验来找到产品市场契合点 (product-market fit) 的关键转折，以及推动公司增长的具体创始人主导的增长策略。内容深入探讨了他们非常成功的“亲力亲为”的影响者营销 (influencer marketing) 策略、作为创始人的自我认知的重要性，以及“病毒式传播并非偶然”的理念。对话还涵盖了效果营销 (performance marketing) 的技巧、快速原型设计与用户反馈、精简团队的快速适应、关于“GPT 包装器”公司的概念、定价策略，以及 Gamma 独特的招聘哲学。
目录
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Grant Lee 与 Gamma 简介
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Gamma 的创始故事
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实现产品市场契合点 (Product-Market Fit)
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作为创始人的自我认知
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新用户上手 (Onboarding) 的力量
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Gamma 最初的洞察
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创始人主导的市场营销与增长策略
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关于在线分享
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实现 1 亿美元 ARR
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作为增长策略的影响者营销 (Influencer Marketing)
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病毒式传播 (Virality) 并非偶然
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效果营销 (Performance Marketing) 入门技巧
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原型设计与用户反馈
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快速适应与行动
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“GPT 包装器”公司的概念
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深入探讨工作流与模型利用
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定价策略
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招聘哲学与实践
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豪赌高绩效者
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结语与闪电问答
Grant Lee 与 Gamma 简介
Grant Lee: 我正在进行第三次路演。快结束时，我感觉自我感觉还不错。
投资者停顿了一下，然后说：“这，这一定是我听过的最差的路演、最糟糕的主意。”
“你不仅在试图对抗行业巨头，而且这些巨头还拥有庞大的分销渠道。你永远不会成功。”
Lenny: 你们现在的年经常性收入 (ARR) 已经超过 1 亿，估值超过 20 亿美元。
你们早期最有趣的增长方式之一是影响者营销 (influencer marketing)。
Grant Lee: 所有最初的影响者都是我自己手动联系并让他们上手的。
我会和他们每个人通电话，让他们明白 Gamma 代表着什么，以及如何使用这个产品。
你希望他们能用自己的声音讲述你的故事。
我想很多人一提到影响者营销，就会想到那些拥有百万粉丝的、时下流行的大V。
这是错误的做法。
你基本上是给了他们一个脚本去念，这立马就让人感觉像个广告。
那个产品与他们本人并没有真正联系起来。
你最好去做那件难事，就是去找到成千上万的微型影响者 (micro-influencers)，他们的受众可能真的需要你的产品。这很难规模化。
人们真的相信他们所说的话。
这最终会像野火一样迅速蔓延开来。
你谈到的这一点，实际上是在早期阶段也有很多实验性的思考方式。
我们早上会有一个想法，然后做出某种功能原型。
我们招募了一群真正优秀的潜在用户，他们与此（项目）没有任何利害关系。
然后发布出去，让人们开始试用。
到了下午，我们已经在运行相当全面的实验了。
你开始真正听到其他人描述他们如何使用产品，同时你也能看到他们在哪里用得很费劲。
到了晚上或第二天，我们就可以一起复盘所有内容，然后说：“好吧，我们得回去修改这个。这简直没法用。”
我们对所有事情都是这么做的。
Lenny: 今天我的嘉宾是 Gamma 的 CEO 兼联合创始人 Grant Lee。
这是一次非常独特、鼓舞人心且极具战术实用性的对话，因为 Grant 正在打造的，基本上是大多数创始人的梦想：一个规模庞大、长期盈利、早期未融资太多、团队规模很小的 AI 创业公司。
团队只有大约 30 人，全都能挤进一家小餐馆，却服务着全球超过 5000 万用户。
如果你还不熟悉 Gamma，它是一款由 AI 驱动的演示文稿和网站设计工具。
他们在短短两年多时间里，年经常性收入 (ARR) 就达到了 1 亿美金。
他们的估值超过 20 亿美元。
与你听说的许多快速增长的 AI 创业公司不同，他们是在一个大多数人认为没有巨大商业机会的领域里，实现了盈利性和可持续的增长。
就像你将在对话中听到的，一位投资者曾告诉 Grant，这是他听过的最愚蠢的主意。
在这次对话中，Grant 分享了他在寻找产品市场契合点 (product-market fit) 过程中学到的、非常反直觉的教训，他如何知道自己找到了 PMF，以及帮助他们增长的具体策略，包括深入探讨了让我大开眼界的影响者营销。
此外，还有他们如何确定价格、他对打造一个持久的“GPT 包装器”公司的看法、大量的招聘建议等等。
老实说，这场对话本可以再聊两个小时。
我猜明年我们还会再做一次后续对话。
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Lenny: Grant，非常感谢你来到这里，欢迎做客播客。
Grant Lee: Lenny，很高兴来到这里。谢谢你的邀请。
Lenny: 我总是在我的 LinkedIn 动态里看到你的脸。我不知道你是否知道，在一个摩根大通 (JP Morgan Chase) 的广告上。
我很好奇是其他人也看到了，还是只有我？
你知道这事吗？
Grant Lee: 我想现在大概每天都会收到一条短信，没有内容，就是一张截图，或者一张我在旧金山某个广告上的照片。
所以，是有点尴尬，但我们也是摩根大通的满意客户，所以也算是在为他们代言吧。
Lenny: 我的天。我希望你真的喜欢他们，因为广告里总是你。
没有别人了。我就想：“Grant，我认识他。”
我能不能换个人？我是说，那敢情好。
我完全没问题。
Gamma 的创始故事
Lenny: 好了，言归正传。我之所以对你的到来感到非常兴奋，是因为与许多超速增长的 AI 创业公司不同，你们既在疯狂增长，又在实现高额盈利，我们稍后会谈到这一点。
你们创业时并没有融资太多，而是等了很长时间才融了一大笔钱。
而且你还在一个大多数人从未想过有如此巨大机会的领域里，建立了一家公司。
你基本上实现了当今许多创始人的梦想，尤其是那些正在构建 AI 创业公司的人。
所以，我这次对话的目标，本质上是想对一家非常成功的 AI 创业公司进行一次“人类学研究”。
谈谈你们如何找到产品市场契合点，如何增长，以及在整个过程中学到的所有经验。
我会把这次对话按照不同里程碑的顺序分成几个部分。
在我们进入第一部分之前，关于 Gamma 的故事，你觉得有什么重要的事情是人们需要先了解的吗？
Grant Lee: 好的，如果可以的话，也许我就从一个小故事开始。
这其实就是我们的创始故事。
我们是在 2020 年创办这家公司的。
当时是疫情高峰期，即便是融资，方式也大不相同。
所有的融资都是通过 Zoom 完成的。
你就坐在 Zoom 会议里，试图向许多你素未谋面的投资者进行路演。
所以那是个完全不同的时代，对吧？
对于我们这些首次创业的创始人来说，我当时实际上还住在伦敦。
所以，因为时区不同，我必须在晚上进行所有的路演。
我有两个小孩，所以得等他们晚上 8 点上床睡觉后。
我们住的公寓很普通，并不大。
我基本上会找一个小角落，在小厨房和洗衣房之间，在那里“安营扎寨”，离孩子们足够远，以免吵醒他们。
在晚上 8 点到凌晨 2 点之间，我就是不停地路演。我尽力了，比如用假的 Zoom 背景，这样人们就不知道我在哪里。
所以，在第一天，我正在进行第三次路演，试图讲述 Gamma 的故事。
显然，我才刚开始掌握路演的窍门。我讲到了最后，感觉自我感觉还不错。
那位投资者停顿了一下，然后说：“这，一定是我听过的最差的路演、最糟糕的主意。”
“你不仅在试图对抗行业巨头，而且这些巨头还拥有庞大的分销渠道。你永远不会成功。”
当时，我脑子里已经一片空白，在想：“我该怎么反驳？”
但没等我做出任何回应，他就挂断了电话。
我就坐在那里，思考着这件事。
在我开始陷入自我怀疑之前，我必须为下一次路演做准备。我只是把这种感觉内化了：“也许他是对的。”
“也许他说的某些话确实有道理。”
于是我开始思考，如果我们要在这个领域取得成功，我们就必须从一开始就考虑增长问题。
这个领域真的非常非常难进入。
因此，我们对自己做出了承诺，在我们继续构建产品的同时，增长将是至关重要的一环。
所以，我想对你的听众说的是，我并没有增长背景。
如果我都能学会增长，那么任何人都能学会。
我认为，尤其是在当前这个高度竞争、往往非常拥挤的市场中，（增长能力）将是至关重要的。
Lenny: 这是一个多么有趣的故事。哦我的天。
那位投资者现在该有多难受啊？
我们就不点名了。
我来分享一些数据，我知道这期节目播出时，这些数据应该已经公布了：你们现在的年经常性收入 (ARR) 已经超过 1 亿美金，估值超过 20 亿美金。
这是一个在大多数人认为在这个领域行不通的业务。
Grant Lee: 是的，谢谢你。我们为取得这一成就感到非常自豪。
再次强调，我很高兴能分享一些对我们有效的增长策略和方法，因为我希望这也能帮助到其他正在创业路上的人。
实现产品市场契合点 (Product-Market Fit)
Lenny: 好的，让我们深入聊聊。我们来谈谈产品市场契合点 (PMF)。
跟我们讲讲你们是如何找到 PMF 的，以及你们是如何知道自己找到了 PMF 的？
Grant Lee: 我先来讲讲我们认为自己 可能 拥有 PMF 的那个时刻。
我想很多创始人都会问自己：“我们到底有没有 PMF？”
而且，人们常常有一种冲动，几乎是自欺欺人地认为自己已经有了。
我们是在 2022 年 8 月进行了第一次公开测试 (beta) 发布。
我们在 Product Hunt 上发布了产品，感觉非常好。
我们觉得那次发布很成功。
最终我们赢得了“当日最佳产品”、“当周最佳产品”和“当月最佳产品”。
我当时想：“哇，我们好像真的做出了点东西。”
但接着我们看了看注册数据，注册量在最初激增之后，就开始趋于平缓。
我们每天仍有新用户，但很明显，我们没有强大的口碑效应。
没有强大的自然病毒式传播 (organic virality)。
所以，如果我们只是顺其自然地发展下去，我们知道产品不会自己增长。
就像是缺少了点什么。
我们没有那种能让产品持续增长的强大口碑。
于是我们真的开始反问自己：“好吧，我们需要改变什么？”
答案是：“我们必须从根本上改变一切。”
对我们来说，这几乎成了一个“赌上公司命运”的时刻，因为那时我们的现金流 (runway) 已经不多了。
我们知道需要取得进展，但又真的不知道该怎么办。
于是我们召集了所有人。
当时团队只有 12 个人多一点。
我们说：“好吧，所有人都要全力以赴。
我们将竭尽所能，让产品的前 30 秒体验充满魔力。”
“你一进入产品的那个瞬间，体验必须是绝佳的。”
“它必须好到让经历过这个上手流程 (onboarding) 的人，会去告诉他们所有的朋友。”
“如果我们能做到这一点，那我们或许还有机会在这个领域真正有所作为。”
所以在 Product Hunt 发布后，我们虽然感觉良好，但我们知道必须从头再来。
接下来的三四个月，我们花了三四个月的时间，彻底改造了整个新用户上手体验。
当然，AI 也在这个时候对我们发挥了重要作用。
我们实际上重建了它，使 AI 成为上手体验的一部分。
每一位新用户都会在最初的 30 秒内体验到这种魔力。
我们在 2023 年 3 月底重新发布了这一版。
突然之间，我们的日注册量从几百人，第一天变成了几千人，第二天是 5000 人，然后是每天 1 万人，再到每天 2 万人，而且还在持续增长。
我们没有做任何市场营销，没有投放广告。
这完全是产品的自然口碑病毒式传播，人们使用了产品，然后分享给其他人。这是我们第一次真正感受到这种拉力。
我们什么都不用做，产品就在自己增长。
这种感觉与 Product Hunt 发布后的情况截然不同。那时我们本可以欺骗自己，以为已经找到了 PMF。
我认为当时的诱惑是：“嘿，我们只要在广告上多花点钱，或者在营销上多花点钱，就能为漏斗顶部带来更多流量，其他问题自然会解决。”
我想那会是一个陷阱。
那会让我们走上一条试图用蛮力实现 PMF 的道路，而 PMF 将永远是一个我们无法真正到达的、转瞬即逝的目的地。
所以我认为我们做出了艰难但正确的决定。
那是一个赌上公司命运的时刻。
而在那之后，一切都变得如此不同。
Lenny: Grant，这正是我希望的对话！
我太兴奋了。
在我们讨论接下来的旅程之前，我有很多问题想在你分享的内容上追问。
首先，你所描述的 PMF，对你而言，本质上就是自然增长 (organic growth) 开始真正起飞，并且通过口碑传播。
你们没做什么，但因为它太棒了，人们都在告诉朋友。
关于“PMF 到底是什么样子”，你还有什么可以分享给人们的吗？
Grant Lee: 是的，我的一个建议是，当你处于早期阶段时，你的心态几乎应该是去努力创造一个“口碑机器” (word-of-mouth machine)。
如果你能把这部分做对，其他所有事情都会变得容易得多。
我认为这既适用于面向专业消费者 (prosumer) 和 B2C 的产品，也同样适用于 B2B 产品。
如果你有一个 B2B 产品，即使你不会告诉所有的朋友，你也应该告诉那些（你的产品）能派上用场的同事。
你也应该告诉你的前同事：“嘿，我发现了个好东西，真希望我们以前有这个。”
这应该是一种魔力般的体验。
然后，你应该在你所有的潜在客户 (leads) 和现有客户中看到这一点。
如果你没有看到相当一部分的潜在客户是这样来的，我就会回头去想：“为什么没有发生这种情况？”
因为这就像你需要的巨大顺风，有了它，你在此基础上所做的一切——所有的营销、所有的销售、所有的广告——都会变得容易得多。
Lenny: 你把它描述为“口碑机器”，这在多大程度上是依赖于口碑循环 (word-of-mouth loops) 和病毒式传播功能，又在多大程度上是因为产品本身就很出色，并且具有天然的分享属性——毕竟它是演示文稿，人们会分享给别人？
Grant Lee: 是的，没错。我认为我们确实受益于我们所在的品类，从本质上讲，如果你喜欢 Gamma，你就会把它分享给别人，或者用它做演示。
所以我认为对我们来说，这是两者兼而有之。
理想情况下，你还应该有其他方式，让口碑或自然病毒式传播在你的产品中发生。
所以通过产品的使用，它就在被分享。
我们内部有一个反复强调的口号，就是回到“最初的 30 秒”。
我们希望用户创作内容的过程极其简单。
我们希望他们分享内容的过程极其简单。
我们为这“最初的 30 秒”所做的一切，或者说“最初的几分钟”，都是在消除摩擦，以便他们能够做到这两件事：创作和分享。
我认为其他人，当你审视自己的产品时，也该思考：“我的产品及其使用方式有什么特点？”
“你能否消除摩擦，使其能够传播开来？”
“即使只是在组织内部或工作空间内局部传播，也要尽可能地去促成这件事。”
作为创始人的自我认知
Lenny: 你在这里提出的另一个深刻观点是，你赢得了 Product Hunt 的“当日最佳产品”，这本身就已经非常困难了。
有那么多人想赢却赢不了。
大多数人都做不到。
我曾试图帮助一些公司去赢，但这真的很难实现。
然后你还赢了“当周最佳”和“当月最佳”。
但你仍然觉得：“不行，这还不够。”
那些取得如此成就的人大多会想：“不，我们成功了。”
他们不会觉得需要“赌上公司命运”。
他们不会觉得需要重新思考一切。
到底是什么让你觉得：“不，我们需要……这还不够，尽管这很令人兴奋，但这还不是 PMF”？
Grant Lee: 是的，作为创始人的一部分，就是要尽可能地保持自我认知 (self-aware)，成为自己最严厉的批评者，对吧？
所以，你常常会想用这些“虚荣指标” (vanity metrics) 来庆祝，感觉很好，你也应该庆祝。但你必须清楚什么时候它只是个虚荣指标，什么时候它真正关乎你的核心增长引擎。
“如果这个数字上升了，是否意味着产品真的在起作用？”
这就是我们当时审视的问题：“好吧，赢得那些奖项感觉很好。”
我们至少让自已崭露头角了，但这还不足以让我们感觉到我们有了一个可以持续投入并越做越好的核心增长引擎。
那个东西当时还不存在。
Lenny: 所以本质上，它（增长）只是开始停滞和放缓了。
它并没有从那个点开始一飞冲天。
Grant Lee: 是的，我们仍然有注册量，它们还在进来，但你能感觉到，那里没有一种“势能正在累积”的感觉，你懂吗？
我认为这正是难以判断的地方。
你必须，我和我的联合创始人们坐下来，我们努力对自己保持诚实：“好吧，这足够吗？”
我们真的觉得这还不够。
新用户上手 (Onboarding) 的力量
Lenny: 另一点是关于新用户上手 (onboarding) 的力量，在谈论提高留存率时，这个话题在本播客中经常出现。
所以，你们在 Product Hunt 上发布了，表现很好，然后开始（增长）放缓。
在（增长）开始起作用之后，产品本身相较于新用户上手体验，到底改变了多少？
新用户上手体验到底有多重要？
还有，告诉我们为什么是“前 30 秒”。
你们是怎么得出这个数字的？
Grant Lee: 是的，对我来说，新用户上手体验和产品体验，是相互交织的。
我总是想到的一个类比是，你去一家餐厅。
也许食物很好，但当你真正考虑用户体验时，它是从你走进门、被引导入座、服务员过来打招呼、你点餐……
是的，食物当然必须好吃，但是否这整个体验——直到你最后拿到账单离开——都让你感到愉悦？
它是否好到你会向朋友推荐？
如果有人只是过来把食物扔在你的桌子上，然后就走了，最后也没拿账单来，我就会想：“好吧，我不会向任何人推荐这家餐厅。”
所以对我们来说，我们思考的是：“好吧，当用户第一次‘走进我们的门’，也就是进入产品时，我们能给他们什么？”
“我们能否尽可能缩短他们的‘价值感知时间’ (time to value)？”
这在很大程度上是受 Scott Belsky 的启发，他谈到了“最初的微笑”，即“前 15 分钟”。
我认为这完全正确。
我认为有一种方法，是你应该用一种近乎“愤世嫉俗”的眼光来看待新用户。
你必须假设他们是自私的 (selfish)、虚荣的 (vain) 和懒惰的 (lazy)。
他们进来，根本不想学习一个新工具。
那么，你能在最初的 30 秒内给他们什么，来为你赢得接下来的 30 秒，然后再赢得再接下来的 30 秒？
所以对我们来说，我们知道，如果做不到这一点……如今人们的注意力广度 (attention span) 甚至比 10 年前更短。
那么，在这最初的 30 秒内，我们到底能不能向你展示一些东西，并赢得权利，来继续与你建立这种关系？
我们确实在这方面思考了很多。
坦白说，在当时，这也是我们唯一能负担得起的事情。
我们只有 12 个人在做开发，所以我们不可能完全重做一个全新的产品。
我们知道我们必须至少把所有精力都集中在一个点上。
于是我们选择了“进门”这个环节，让用户走进门的那个瞬间充满魔力，这样我们才能随着时间的推移，慢慢做更多的事情。
Lenny: 我很喜欢你的观点，就是你可以把它（问题）看作是“新用户上手体验 vs. 产品本身”。
但“我们如何让这最初的 30 秒变得极具价值并带来‘啊哈时刻’ (aha-ish)”这个视角，几乎决定了产品应该是什么样子。
Grant Lee: 是的，这真的能帮助你把产品中最神奇的东西提炼出来。
有时候，创始人们会想谈论五到十个功能。
但也许，真正让你与众不同的，只有一个点。
我努力从很多地方学习，我们待会儿会谈到一些营销方面的东西，但即便是这种“创始人营销” (founder marketing) 的视角，也是在想：“我能做些什么来帮助新用户理解？”
在消费者广告领域有这么一种说法：你向消费者扔一个鸡蛋，他们可能能接住。
你向他们扔四五个鸡蛋，他们可能一个都接不住。
而创始人往往想谈论他们拥有的四五个功能，甚至是十个功能，结果消费者完全被搞糊涂了。
“我为什么需要这东西？”
我们努力只给他们那一个鸡蛋，那一个“最初的体验”。
我们就像在说：“几秒钟内创作一张幻灯片。”
这就是那个鸡蛋。
我把这个鸡蛋扔给你。
这对你有吸引力吗？
有些人还是会选择离开，但对于那些接住了这个鸡蛋的人来说，你为他们解决了一个真实的问题。
然后你就可以在此基础上继续（与他们）建立关系。
你已经给了他们足够多的东西，让他们愿意留下来，继续玩你的产品。
Lenny: 这真是一个我从未听过的、关于“新用户上手价值感知时间”的有趣比喻。
一次只专注于一个鸡蛋。
Gamma 最初的洞察
Lenny: 再往前追溯一下，是什么样的最初洞察，催生了 Gamma 以及 Gamma 的今天？
Grant Lee: 在我上一个创业公司被收购后，我回到了我的老本行——咨询。
我为早期创业公司提供建议。
我当时使用的媒介是 Google Slides。
我只记得，在深夜为第二天的会议做准备，我花了几个小时试图调整格式、寻找合适的布局，只是为了让它（演示文稿）的“观感” (look and feel) 更好，而不是（专注于）内容本身。
对我来说，这感觉完全本末倒置了。
我应该花 90% 的时间在内容上，也许 10% 的时间在设计和格式上。
所以问题就来了：“有没有更好的方法？”
“我们能否从头开始重新构想这种形式？”
近 40 年来，幻灯片一直是（这类场景下）默认的首选媒介。
所以我们思考：“好吧，如果我们有不同的构建模块 (building blocks)，不同的基础元素 (primitives)，让你不再被锁定在固定的 16x9 幻灯片里，我们能为新用户提供什么？”
这才是这一切的真正起点。
Lenny: 听你这么一说，我能理解为什么投资者会说：“嗯，我猜是吧，但幻灯片已经存在了，PowerPoint 已经存在 40 年了。我懂。”
我明白为什么人们会……
具体说到 AI，它最初是你们愿景的一部分吗？还是说 AI 后来才出现，然后你们觉得：“哇，时机太棒了”？
Grant Lee: AI 并不是最初愿景的一部分，但那种精神一直在，那就是我们希望让人们创作内容的过程变得极其快速和轻松。
所以，AI 恰好是一份神奇的礼物，它让我们能够实现所有那些与我们最初的雄心或愿景相一致的事情。
因此，我们将 AI 深度整合到了我们的核心（产品）中，整合到那些我们在 AI 出现之前就已经在构建的基础模块中。
Lenny: 这是另一个很酷的例子，很多以前不可能的想法，现在因为 AI 而变得非常可能。
这对于那些想要进入的人来说是一个很好的机会，就像你说的，在那些人们认为不可能诞生大生意的领域，AI 现在让这成为了可能。
太棒了。
创始人主导的市场营销与增长策略
Lenny: 说到这个，让我们来谈谈增长之旅，以及你们是如何在短短两年多时间里，从零增长到 1 亿美金 ARR 的。
我在想，我们可以把它分解一下，我知道这些里程碑可能不是那么清晰，但大致可以分为 0 到 100 万 ARR，100 万到 1000 万，1000 万到 1 亿，诸如此类。
我们就顺其自然地聊。
你们是如何获取第一批用户的？
比如说，最初的 100 个用户？
你们是如何从 0 做到 1 亿 ARR 的？
Grant Lee: 我得说，我们最初的 100 个用户（获取方式）看起来非常不同。
那甚至是在 AI 版本发布之前。
对于我们这样的产品，最初的 100 个用户，你得试着说服你所有的朋友来用。任何做过幻灯片的人，你都得去找他们聊。
我想在早期，你的朋友们想帮你个忙，所以他们会试试你的产品。
他们也会对你撒谎。
他们会告诉你产品有多棒，但你回头看使用数据，根本没人回来。
所以我认为，我们最初的 100 个用户是逐渐、艰难地积累起来的。
在 Product Hunt 发布之后，人们开始了解到：“哦，这东西好像变得更有用了。”
但使用率仍然是偶发性的，他们不会每周都回来。
然后，我确实认为，在 AI 版本发布之后，那个时刻，突然之间，我们看到了那种自然增长的发生，人们会定期回到产品中。
所以在那之后，就不是最初 100 个的问题了。
我的意思是，在那次发布之后，最初的 1 万名用户，几乎是在很短的时间内涌入的。
Lenny: 太棒了。
我们稍后会讨论变现 (monetization) 和定价，这显然是实现 100 万和 1000 万 ARR 的重要组成部分。
所以我听到的核心是，Product Hunt 的发布是获取最初 1 万名用户的重要部分。
我知道当你们重新发布（AI版）时，有一条推文 (tweet) 也起到了很大作用。
聊聊那个吧。
Grant Lee: 好的，所以当我们发布 AI 版本时，我们没有在 Product Hunt 上发布。
我们当时的想法是：“嘿，我们就在 Twitter 上发吧，看看能不能搞点病毒式传播。”
老实说，我们当时想出了一个有点“标题党” (clickbaity) 的推文。
内容大概是：“商业中最有价值的技能即将被淘汰。”
这是故意的，我们想制造一点互动。
我们知道，发一条更具挑衅性 (provocative) 的推文，能让人们参与进来。
几天后，它突然开始变得有点病毒式传播了，互动量也大了很多。
我们看了看，发现主要是因为 Paul Graham 评论了，他大概是说：“制作幻灯片所描述的那个‘事情’，肯定比幻灯片本身更有价值吧？”
显然，能看到那条评论是很有趣的。
我想，一旦那条评论出现，那条推文的互动量就更大了。
那条推文的全部意图，就是为了获得那种程度的互动，以便我们能触达到一些人。
所以对我来说，这几乎是我的第一个“领悟时刻”，回到了“到底什么是创始人主导的营销？”这个问题上。
这意味着：“你如何才能真正脱颖而出？”
“你如何才能有机会让人们甚至愿意与这样一条帖子互动？”
其中一部分是文案 (copywriting)，一部分是讲故事 (storytelling)，还有一部分是分享正确的视觉材料。
所以，对我来说，这是一个理解的时刻：“嘿，要想把这件事做对，你必须做一些你可能不太舒服的事情，但（这样做）会带来改变。”
Lenny: 真是个有趣的故事。
所以我听到的重点是，你故意把那条发布公告设计得很有争议性。
Grant Lee: 没错。
我想说，是有点挑衅性，有点“辛辣”。
Lenny: 这太酷了。
所以本质上，你们通过 Product Hunt 获得了 1 万用户，然后通过一条极具争议的推文，成功“引诱” (baiting) Paul Graham 发表了评论。
太神奇了。
那只是一条评论，对吧？他甚至没有转发？
Grant Lee: 不，只是一条评论。
Lenny: 然后其他人就会跟风。
是的，很有趣的是，一条评论有时比转发或引用更能增加一条推文的传播力。
Grant Lee: 没错。当然，算法总是在变。
所以这在一定程度上也取决于运气，取决于它发生的时间、方式，以及是谁发布的。
Lenny: 我喜欢你用的“创始人营销” (founder marketing) 这个词。
我已经在这里看到了它的实际应用。
这是你在思考的问题。
这不是委托给营销部门的某个人。
也不是雇佣一家代理机构。
而是：“我该如何讲述一个我认为能脱颖而出的故事？这个故事是基于我创办这家公司、我对这个产品的洞察。”
我想，关于创始人思考这些事情的重要性，你是否还有什么想补充的？
Grant Lee: 是的，我想今天大多数人可能都熟悉“创始人销售” (founder sales)，这仍然非常非常重要。
我认为，在你雇佣第一个销售人员或 AE 之前，创始人最好能了解这需要付出什么。
他们需要去打造正确的叙事和故事。
在我上一份工作中，我在一家创业公司担任 COO。我做了很多（类似的事），我不是创始人，但我加入得很早，所以我帮助创始人们经历了这一切。我会和他们一起去见客户或潜在客户，告诉他们：“嘿，这就是为什么我们的产品很有趣。”
我认为，今天有太多的 AI 创业公司更偏向 B2C 或消费者（市场）。
所以你不一定需要和单个潜在客户交谈，但是，你能够在营销端真正掌控叙事，这种想法真的非常非常重要。
而且，我会描述一些事情，随着时间的推移，我认为这种技能真的会对你大有帮助。
其一，你有机会自己成为一名创作者 (creator)。
如今，我认为很多创始人都试图在社交媒体上更加活跃。
我认为，如果你能克服最初看到自己、发布东西时的那种“尴尬感” (cringe factor)，比如“哦，这感觉不真实”，如果你能克服那种最初的感觉，你就会开始投入去思考：“我如何成为一个更好的文案作者？”
“我如何把事情说得‘清晰’ (clear)，而不只是‘聪明’ (clever)？”
你知道，有种说法是，如果你能做到清晰，那才是超级重要的。
而大多数人会试图在文案上玩出“创意”，但这通常不是脱颖而出和有效沟通的正确方式。
所以，你该如何提高你自己的文案能力？
当你开始与其他营销人员合作时，或者像我们这样，与影响者 (influencers) 合作时，这能让你拥有更高的标准。
如果你正在与影响者和创作者合作，并且你完全能理解他们是如何工作的，知道什么样的开头 (hook) 才能吸引人，或者如何构建一个好的帖子，那么你只有在自己也经历过这个过程，知道这有多难之后，才能做到这一点。
我认为太多创始人会直接写一些感觉非常像广告的东西。
然后他们把它交给一个创作者去帮助放大，结果这根本行不通。
所以我确实认为，“创始人营销”的一部分，就是你自己去经历这个过程，使用你自己的平台。
一开始，你的平台可能非常小，但随着你的成长，你就拥有了一个平台，有了话语权，人们会倾听。你也会越来越擅长讲述自己的故事。
我认为这些都是你应该尽早投资的技能，因为你需要变得越来越好。
这就像练习，你必须一遍又一遍地练习。
关于在线分享
Lenny: 我非常想顺着这个话题深入探讨，因为正是你在 Twitter 上分享了你创办 Gamma 所学到的经验，才促成了这次对话。
我读了那些推文，心想：“好吧，他分享了很多东西，但我还想知道更多。”
我们将在这场对话中，比你在 Twitter 上分享的，进行更深入的探讨。
我很喜欢看到（创始人分享）这种方式奏效了，比如促成了我们这次对话。
所以，我想问几个问题。
第一，作为一家高速增长、纷繁复杂的创业公司的创始人和 CEO，你有那么多事情要做，你是如何挤出时间来做这件事的？
第二，对于那些想开始在 LinkedIn 和 Twitter 上分享的人，除了你已经分享的之外，关于如何做好这件事，你还有什么关键经验吗？
Grant Lee: 我的建议是，一定要从小处着手。
不要让这件事变得过于吓人，以至于你干脆就不开始了。
对我来说，一开始我只是在记事本或 Google 文档里，不断地记下：“哦，这是我学到的一点东西”，或者“这是我观察到的现象”，或者“这个方法有效”，或者“这个方法不直观，但却奏效了”。
只是开始创建这样一个日志。
当我积累了足够多的素材后，我每周会专门抽出几个小时，深入研究一下。
我会把这些要点拿出来，试着想想：“这里有足够的内容把它变成一个帖子吗？或者变成可以广泛分享的东西吗？”
一开始，我没有足够的内容，都是些零散的想法，但随着时间的推移，你开始积累一些有趣的主题。
然后我开始对其中一些内容进行“压力测试” (stress testing)。
我会告诉我的同事：“嘿，我发现这个东西很有趣。你觉得呢？”
如果他们中有足够多的人说：“哦，是的，这个我没想到”，或者“这个我以前没听说过”，那么我才会真正开始起草最初的帖子，然后把它发出去。
我学到的一点是，即便是 LinkedIn 和 Twitter，它们的受众想要的（内容）也不同。
所以你几乎必须用不同的语气，或者分享不同的“干货”。
对我来说，我早期在 LinkedIn 上投入得更多，因为那对我来说感觉更自然一些。
后来我开始想：“好吧，我要开始为 Twitter 准备一些内容，这些内容要与我发在 LinkedIn 上的不同。”
有时候在 Twitter 上，你可以分享得更具战术性 (tactical)，或者更深入细节。
我发现这很有帮助，但老实说，我仍在学习中。
所以，每次你发布后，过几周，你都应该回去看看：“好吧，哪些东西真正引起了互动？”
“这些东西是否真的在创造价值，以至于人们会收藏、分享、转发？”
这些都是（内容）有价值的信号。
然后你回去，开始收集你自己的“全明星帖子”。
“这些是真正脱颖而出的帖子。”
然后你再回去试着理解：“好吧，我（发的）那篇帖子，到底哪里有用了？”
“是内容本身吗？”
“是内容的结构吗？”
“是某种反直觉 (contrarian) 的建议吗？”
你开始从主题上把它们归类，这样，当你（下一次）进行头脑风暴时，你就有了很好的素材库。
Lenny: 这真的非常有趣且有价值。
我来复述一下我在这里听到的几个经验，我觉得这些经验很容易被人们忽略。
首先是“分享什么”。
我在这里听到的是，我也完全同意这一点，这也是我努力在做的：关注你学到的东西、你觉得有趣的东西、你觉得不直观 (unintuitive) 的东西。
就像你说的，准备一个文档，把这些东西放进去。
每当你学到新东西，发现有趣的东西时，就把它添加到文档里。
或者，像“以前没听说过”也是一个很好的标准。
所以本质上就是，如果你觉得它有趣，社交媒体上的人也会觉得它有趣。
一种方法是，在它发生时就分享，这也是我努力在做的。
就像：“哦，我刚学到了这个关于 clock code 的东西，快看看。”
另一种方法是把它们攒起来，写成一篇长文。
另一个有趣的点，我以前没听说过：在 LinkedIn 和 Twitter 上发布不同的东西。
我，我，我就是复制粘贴同样的内容。
我很高兴你为这两个平台做了不同的事情。
Grant Lee: 我想我们都有一种直觉，它们是不同的受众，对吧？
所以，如果你从根本上知道这一点，那么问题就是：“你该如何以正确的方式包装故事，以便受众准备好接受它？”
我认为这可能因创作者或创始人的类型，当然还有内容本身而异。
对我来说，我仍然在调整，但我确实发现，简单地从一个平台复制粘贴到另一个平台，通常是行不通的。
你真的需要进入正确的思维模式：“好吧，我觉得在 Twitter 上发什么会更有吸引力？”
然后，“我觉得在 LinkedIn 上发什么会更有吸引力？”
然后就是大量测试，看看什么有效，然后再回去，再迭代。
Lenny: 如果让你用一个要点来总结 Twitter 和 LinkedIn 各自的特点，你提到过 Twitter 可能更偏战术性。
还有什么可以分享的吗？
Grant Lee: 是的，这就是我的发现：Twitter 上的内容更偏战术性，通常也更反直觉。
而且，我想说，也更偏技术性 (technical)。
人们真的想知道，再次回到“深入细节”这个点上。
“这东西我能复制吗？”
如果你只是给出一个笼统的陈述或感觉很泛泛的东西，那（内容）就没有可信度。
我真的需要知道（细节）。
如果你能给我看指标，那就更好了。
我觉得相比之下，LinkedIn 上的内容，通常更多的是，你知道，要么是更鼓舞人心的 (aspirational)，要么是感觉与某个时间点相关的主题或议题。
你可以发表更宏观的看法。
它不需要那么具有战术性。
它更像是鼓舞人心：“哦，好吧，我现在需要去多了解一下定价和包装了。”
这可能就是某人需要的那个火花。
你不需要把所有东西都解释得一清二楚。
部分原因也是，在 LinkedIn 上，你不能真正地发“长推文” (threads)。
所以，发布超长形式的帖子不太现实。
也许未来这种情况会改变，也许战术性的部分，那个元素，实际上可能会改变。
Lenny: 最后一点是，你说你会专门留出时间。
你是在一周中的特定时间做这件事吗？
你是如何真正做到的？因为每个人都会说：“哦，当然，我会留出时间。”
然后，“哦，不，好吧，我还有其他所有这些事情要做，所以这次我就不用这个时间了。”
“哦，也许下周吧。”
Grant Lee: 对我来说，通常是（一天中的）两个时间点：一大早，和晚上最后一件事。
部分原因是因为孩子。
这几乎就像，我需要一段完全不受干扰、房子里没有任何噪音的时间。
这样我才能真正思考。
而且，我认为早晨是关于：“你在哪里找到灵感？”
“是什么让你精力充沛？”
“你对什么话题感到兴奋？”
而晚上，则是关于反思 (reflection)。
“你那天到底经历了什么？”
你几乎可以调出你的日历，然后说：“好吧，我今天和 A、B、C 聊过了，那些对话中有什么相关的（内容）吗？”
这就是你写下其中一些东西的时候。
这更像是一个对实际发生的事情的回顾。
Lenny: 对我来说，不把这看作是某种尴尬的、自我推销的、自负的事情，（其关键在于）这只是我学到的、最终对人们有帮助的有用信息。
人们在评论中总是说：“哦，这真的又酷又有用。谢谢你。”
这不像是自我推销。
也不像是：“快看我多牛。快看我这个超赞的产品。”
而是：“这是我学到的一件事，你可能会觉得有用。”
Grant Lee: 完全正确。
我想，有一种思考方式是，就像“创始人销售”一样，这永远是关于“价值交换” (exchange of value)。
你希望让客户感觉到他们得到了一个很棒的产品。
作为交换，他们会付钱给你。
我认为对于“创始人营销”，它的心态几乎是，你想要给人们大量的内容，也许是内容中的价值。
所以你分享了一些东西，也许是一些“秘密战术”，或者你给了他们一些他们（认为）本身就有价值的东西。
作为交换，你收获了“好感” (goodwill)。
你不一定能马上得到钱，你得到的是好感。
他们会关注你，他们会与你的帖子互动，他们会告诉别人。
然后随着时间的推移，你就可以把这些好感，交换成（比如）：“我来谈谈我的产品”，或者“我来宣布一件事”，他们会帮助你放大这个消息。
我认为这很神奇，你通过在很长一段时间内提供大量价值，而不期望任何立即的回报，从而为自己“存下”了好感。
Lenny: 当人们在纠结这类事情，比如：“哦，我做了这个，但没人在乎。这没什么用。”时，我总是向他们推荐一本书。
这本书是 Scott Pressfield 写的（注：应为 Steven Pressfield），书名叫《没有人想读你的破玩意儿》(Nobody Wants to Read Your Shit)。
这正是问题的关键，对吧？
没人想读。
让人们在乎的门槛非常高。
有太多的东西要读、要处理。
所以这本书给了你一个很好的视角，让你明白：“好吧，门槛非常高，没人想读你的破玩意儿，所以你必须非常努力地让它变得非常好。”
Grant Lee: 很好的提醒。
Lenny: 是的，我们会把链接放在节目简介里。
实现 1 亿美元 ARR
Lenny: 好的，让我们回到 Gamma 的增长上来。
我们已经谈了你们是如何获得最初几万用户的，主要是通过 Product Hunt、重新思考新用户上手体验、使其变得神奇，以及那条 Paul Graham 评论过的、极具争议的推文。
让我们来谈谈下一个阶段，也许，我不知道，告诉我们从那时的 ARR 到 1 亿美金（的过程）。
总的来说，我们需要知道些什么？
Grant Lee: 当我们的 ARR 达到大约 1000 万美金时，我有一种感觉，我们知道我们需要一些方法来帮助继续放大（我们的声音），传播 Gamma。
我认为在自然病毒式传播方面，它（增长）已经起作用了。
所以我们确实觉得，是时候开始放大其中一些（效果）了。
我开始感觉到的主要障碍是，我们最初的品牌在拖累我们。
我想很多人会低估品牌重塑 (rebrand) 是否有价值。
我认为有时候有，有时候没有。
对我们来说，有几个不同的因素需要考虑。
第一，我们最初的品牌，更像是一个“占位符” (placeholder) 品牌，因为T它是在我们刚成立公司时创建的。那是在 2020 年底、2021 年初，我们需要一个东西，以便我们在开发产品的同时，至少可以分享给别人，可以搭建一个落地页 (landing page)，让人感觉：“好吧，这里有点东西。”
但我们并没有在上面投入太多。
所以它在我所谓的品牌“DNA”方面，是非常有限的。
艺术指导 (art direction) 的范围非常有限。
在“声音和语调” (voice and tone) 方面也没什么内容。
所以，我们知道，这个（品牌）作为起点是够用了，但它不可扩展 (scalable)。
当我考虑什么东西可以扩展时，它几乎就像，你可以把品牌的“配方”拿过来，然后大量复制。
这种 DNA 是你可以想象围绕它创作大量内容，并且所有内容都感觉相当一致。
我（认为）这需要精心设计。
你需要真正思考每一个元素。
比如，你想采用什么样的艺术指导？
什么是你的声音和语调？这样当你创作成千上万条文案时，它们听起来都相当一致。
所以我们回到了绘图板前，花了好几个月重新思考我们的品牌应该是什么样。
我们长期的愿景是什么？
我们内部的创意总监与 Smith & Diction 合作，这是一家很棒的代理机构，他们也帮助过 Perplexity 这样的公司进行品牌重塑或打造初始品牌。
我们花了好几个月的时间，就是为了真正打造出我们认为的品牌核心 DNA。
并且，我们是以一种可以尽可能多地复制它的方式来做的。
“可复制性”之所以重要，是因为当你开始规模化时，你将不得不创作大量内容：你自己在社交媒体上的内容、用于效果营销的广告、用于影响者在其内容中使用和展示的素材。
所以你从（制作）微小的内容，突然变成，我们每周要测试成千上万的创意 (creative)。
如果你没有信心，在你复制（创意）时，你还能保持那种一致的感觉，那么你就无法做到这一点。
所以对我们来说，我们意识到这是必要的，这就是为什么我们投入了这么多。
结果是，这比我想象的要昂贵得多，也耗时得多。
但我认为，从结果来看，这是一项正确的投资，时机也抓得对。
Lenny: 我喜欢你做的这么多事情，它们听起来都像是：“这肯定行不通。”
在演示文稿这个领域里创办一家公司，在规模化增长的过程中进行品牌重塑，还有在产品发布后，完全重做整个产品，重新思考一切。
所有这些事情，每个人都会说：“不，事情不是这么做的。”
但有趣的是，这些（做法）对你们来说却奏效了。
作为增长策略的影响者营销 (Influencer Marketing)
Lenny: 我想回头再谈谈品牌的事情，但你们早期最有趣的增长方式之一是影响者营销 (influencer marketing)。很多人都听说过，也谈论过。
但我还没听说过太多关于“如何真正做到这一点”以及“到底什么才有效”的（分享）。
谈谈这个作为你们的广泛增长杠杆。
然后我想深入了解：“你们用了什么工具？”“谁在这方面真正帮到了你们？”之类的问题。
所以，给我们讲讲大概情况吧。
Grant Lee: 是的，我想很多创始人会假设，影响者营销几乎是“交钥匙” (turnkey) 工程。
你拨出一笔预算，找到一些创作者，确定合适的活动或时机，然后一切都搞定了，万事俱备。
我认为现实是，回到这种“创始人营销”的心态，如果你真的深入参与了整个过程，你才能为成功做好准备。
所以对我们来说，这意味着：所有最初的影响者都是我自己手动联系并让他们上手的 (onboarded)。
我会花时间，和他们每个人通电话，这样他们就能明白 Gamma 代表着什么，以及如何使用这个产品。
你希望他们能用自己的声音讲述你的故事，对吧？
如果你不愿意投入这份（心血），他们是无法做到的。
所以我们会花很多时间，不是由我来告诉他们如何推销 Gamma，但我的工作是确保他们理解 Gamma 是个什么样的产品。
我们会花很多时间，由我来演示产品，他们提问，我们一起头脑风暴，构思（内容的）“钩子” (hooks) 可能是什么。
我只是给他们一些初步的反馈，说：“哦，是的，这个我喜欢。我估计这会对你的受众很有效。”
但我不会试图给他们太多规定。我们会和大量的“微型影响者” (micro-influencers) 合作，这些人没有海量的粉丝，但他们致力于为自己的受众提供价值。
他们致力于为自己的受众提供价值。
他们希望展示那些他们自己真的会用，或者正在使用的工具。
以及你如何以一种真实的方式来做到这一点？
这是装不出来的。
你真的需要花时间去做。
就像你让一个客户上手一样，你用同样的方式让一个影响者上手。
你希望他们成为你团队的延伸。
我认为他们能感觉到你是否愿意投入这份精力。
如果你不（愿意），那么他们就只会把这当作又一个项目，做完，然后拉倒。
如果你投资了这段关系，你猜怎么着？
他们会回来再次发布关于你的内容。
突然之间，你就拥有了这种可以随着时间推移而建立起来的关系。
我认为这才是真正神奇的地方。
太多人低估了最初的那部分（投入）。
Lenny: 这太棒了。
澄清一下，影响者营销本质上是，一个在 Tik Tok、Instagram、Twitter、LinkedIn 等平台上拥有粉丝的人，通过某种方式获得报酬，来推广你的产品。
这是对影响者营销最简单的理解方式，对吧？
Grant Lee: 是的，这绝对是简单的理解方式。
我想说，这里面有不同的层次。
我想很多人一提到影响者营销，就会想到那些拥有百万粉丝的、时下流行的大V。
他们的想法通常是：“好吧，我们准备一大笔预算。”
“我们选出五六个我们觉得在这个领域真正有影响力 (tastemakers) 的人，把所有的钱都花在让他们谈论我们的产品上。”
我，我认为这通常是错误的做法。
因为他们中的许多人，确实拥有庞大的受众。
而对你来说，你基本上就是给了他们一个脚本去念，这立马就让人感觉像个广告，对吧？
他们不会觉得，那个产品与他们本人并没有真正联系起来。
这只是他们这周碰巧在和你合作的一个项目，然后他们就继续过自己的生活了。
这（种推广）永远不会让人觉得自然或真实 (organic or authentic)。
而你却为此浪费了一大笔钱。
我认为你最好去做那件难事，就是去找到成千上万的微型影响者 (micro-influencers)，他们的受众可能真的需要你的产品。这很难规模化 (scale)。
举个例子，对我们来说，早期（的目标人群）是教育工作者 (educators)。对他们来说，他们的部分工作就是每天做幻灯片，因为他们需要吸引学生的注意力。
所以对他们来说，能有一个工具，真正为他们节省大量时间，是他们非常乐意谈论的事情。
如果你能找到像这样的“口袋”，我们称之为“回音室” (echo chambers)。
如果你找到了一个像“教育工作者”这样的“口袋”，（你会发现）老师们非常乐于向其他老师推荐他们喜欢用的产品。
暑假期间，他们都会聚在一起讨论：“好吧，下个学年，有什么东西能真正改善我的工作？”
显然，在 AI 浪潮中，很多（讨论）都是关于：“有哪些 AI 工具能帮我节省大量时间？”
所以，如果你能开始真正打入这些“回音室”的“口袋”，那就更好了。
这不必是那些光鲜亮丽的、知名的影响者。
它实际上只是某个拥有特定受众的人，人们真的相信他们所说的话。
这太神奇了。
这最终会像野火一样迅速蔓延开来。
Lenny: 这些人拿到的报酬大概是多少？
是几百美元，还是几千美元？
Grant Lee: 是的，几百到几千（美元）出头，个位数的千。
Lenny: 你们怎么找到这些人？
有什么工具吗？
还是说只是大量的人工搜索和查找？
Grant Lee: 是的，最开始的时候，完全是手动的。
大量的冷启动外联 (cold outreach)。
后来我们发现了几种不同的东西。
一个是 First Collab 平台，也是一家 YC 公司，他们非常棒。
他们基本上为你完成了所有自动化的外联工作。
而且你可以帮助他们，你知道，为不同（类型）的创作者创建档案 (profiles) 或画像 (personas)。
比如，教育工作者就是一种。
然后他们就会根据这个画像，出去为你找到所有合适的创作者。
所以他们一直很棒，合作起来非常愉快。
然后我们还发现了一些小型代理机构 (agencies) 来帮助补充。
我寻找的是那些非常年轻、充满渴望 (young and hungry) 的代理机构。
这些人是社交媒体的原住民 (native to social media)。
所以，他们真的懂（这个）。
他们能带来那些合作起来很愉快的创作者。
我认为，部分原因在于，如果你能找到合作愉快的创作者，其他一切都会变得简单。
我们合作过几家。
一家是 AKG Media，实际上是在英国，他们合作起来也非常棒。
所以，你得找到几种不同的东西，要么是代理机构，要么是平台，它们能帮助你真正把这件事规模化。
Lenny: 当他们发布（内容）时，他们通常会透明地说明这是付费推广，对吧？
他们不会假装：“我发现了这个工具，我爱死它了，酷。”
Grant Lee: 是的，完全正确。
Lenny: 好的。
那么，从 1000 万到 1 亿（ARR）的增长中，影响者营销这个杠杆起到了多大作用？
这是不是除了口碑传播、人们持续分享之外，最大的增长杠杆？
Grant Lee: 是的，口碑传播绝对是最大的。
所以当我们看所有新订阅用户的增长时，超过 50% 是来自口碑传播。
要么是人们直接搜索你，直接访问 gamma.app，要么是通过搜索输入 Gamma 这样的品牌关键词 (branded keyword) 来找你。
他们听说过 Gamma。
但我认为，对我们来说，社交媒体，特别是影响者，一直是一个“放大器” (amplifier)。
所以，每当我们在影响者营销上投入时，我们实际上会看到口碑传播（的效应）增长得更多。
这总是，你就是能看到它。
基本上，任何时候你花了一点钱，你开始看到人们通过影响者渠道进来，口碑传播的系数实际上是 1 点，你会在此基础上额外获得 1.5 个用户，看到这一点真的很有趣。
我认为，这部分是源于对（以下事实）的认识，我想我们都明白，影响者营销之所以如此有效……我们都知道“邓巴数” (Dunbar's number)，也就是你有一个大约 150 人的“网络” (network)。
你对这个“网络”的信任，超过了街上的普通陌生人。
如果他们告诉你什么，推荐什么，这里面有一种“光环效应” (halo effect)，对吧？
你学会了信任他们。
很多影响者之所以如此关心他们的生活（分享），是因为他们想进入你的“网络”。
他们想让你感觉（和他们）非常亲近。
一旦你感觉非常亲近，你就会相信他们，相信他们会分享有用的东西。
所以当他们推荐一个工具时，这里面就有一种光环效应，让你感觉这不是来自一个陌生人的（推荐）。
这感觉是来自一个朋友的（推荐）。
这就是为什么我们每次在那里花了钱，你都会看到这种放大效应。
这就像：“哦，这挺有意思的。”
你（之前）不一定会预料到这一点。
但对我们来说，从一开始，它就是这样一个放大器。
Lenny: 听到这些真的很有趣。
我还没听说过关于影响者营销如何运作，以及如何让它奏效的如此详细的（分享）。
还有几个问题。
你刚才说，你们大概合作了有几千人？影响者？在……
Grant Lee: 是的，大概一年吧。
不是同时（合作的）。
就像，你知道，在最开始，我们预算很少。
大概是，一个月 20 个创作者。
然后你开始增加到 50 个，然后 100 个。
然后，我们现在还没有，我（认为），我们肯定还没有完全规模化。
但我可以很容易地预见到，在某个时候，你每个月都会和非常非常多的创作者合作。
这让你有机会去测试各种各...你知道，内容、钩子、谈论产品的方式、价值主张 (value props)。
Lenny: 太神奇了。
你刚才说，这里的关键是，你早期会花时间和每一个创作者、影响者在一起，帮助他们确保他们理解你们在做什么，并对此感到兴奋。
这不只是一个你可以外包的事情。
Grant Lee: 我认为这里面有很大的价值。
这很难，再次强调，这很难量化，而且大多数创始人可能会觉得他们太忙了，无法分配这个时间。
但我认为这是一个很好的投资，因为回到（那个观点上），你希望他们感觉自己是你团队的延伸。
如果，第一，他们从未见过你；第二，你甚至从未真正告诉他们产品是如何运作的。
他们只是被迫去你的网站上自己搞清楚这一切。
那么他们就不会感觉自己是你团队的延伸。
他们从一开始就不会感受到你（对他们）的重视。
Lenny: 所以我听到的是，质量高于数量 (quality over quantity)，尤其是在你刚开始的时候。
然后是关于“利基” (niche) 的另一点，我认为这非常反直觉。
与其去找那些拥有庞大受众的大V，不如去找那些小（V）。
你认为这种“利基”的理想受众规模大概是多少？
Grant Lee: 老实说，我认为没有最低标准。
因为即便是像 Tik Tok 这样的平台，它们也经常会给新账户“加成”。
它们想帮助放大那个新账户，因为，显然，如果它们从创作者的角度思考，如果那个新创作者觉得：“哦，来 Tik Tok 对我来说是个巨大的胜利”，他们就会对这个平台投入更多。
所以，真的没有最低（标准）。
很多平台都在努力转向同样（的模式），它们真的会奖励平台上的新创作者。
所以你的受众规模可以很小，这真的不重要。
你可以有 1 万粉丝，那也很好。
我认为，只要内容让人感觉，你知道，对你（的受众）来说是有吸引力的、真实的，我就觉得它很有可能真正火起来。
Lenny: 关于 Tik Tok 的这一点说得太好了，它（的传播）与粉丝量无关。
而是，如果（内容）有用，人们觉得它值得点击，或者说喜欢、值得观看，算法就会把它传播给很多人。
说得太好了。
Grant Lee: 没错。
Lenny: 好的，你在推文里还提到了几个观点，我想确保我们能重点谈谈。
第一点，你提到影响者营销中 90% 的触达 (reach) 来自不到 10% 的人。
关于这一点，你有什么想补充的吗？
Grant Lee: 是的，这又回到了那个问题，你很难知道那 10% 会从哪里来。
所以你必须撒一张足够大的网。
你可以试着，我认为，再次，欺骗自己，认为你很擅长挑选创作者，或者你很擅长告诉他们如何发布关于你的东西。
但现实是，即使是我，我也永远猜不到。
我可能有点感觉，但我必须确保我能广泛地接触到足够多的创作者，这样当你有足够多的人（在发帖），总会有某个“口袋”突然火起来。
我并不是一个很好的预测者。
我没有那么聪明，不知道哪些会火。
我只知道我们必须玩这个“数字游戏” (numbers game)，才能让它奏效。
Lenny: 所以你的一个建议是，人们在这方面失败，往往是因为他们开始得太小，或者他们的预算太少了。
你建议在 6 个月内，每月投入 1 万到 2 万美元，来尝试这件事。
听起来你当时是每月做 20 到 30 个创作者。
这是开始探索这件事的正确框架吗？
Grant Lee: 是的，没错。
我想说，不仅仅是预算太小，还有可能是他们把所有的鸡蛋都放在了一个篮子里。
你也很容易把那 2 万块钱全都花在某一个更大的影响者身上，然后说：“哦，这没用。”
“我再试一次。”
“还是没用。好吧，我放弃了。”
我认为，与其那样做，你不如想：“好吧，这 2 万块钱，我实际上可以和 40 个不同的影响者合作，看看到底什么有效。”
在这 40 个人中，我会尝试找到各种各样的画像 (personas)、各种各样的用例 (use cases)，花大量时间在他们身上，然后真正看看，什么有效，什么无效。
下个月，把这些经验带上，然后“加倍下注”。
如果教育工作者（这个群体）有效，那就去找教育工作者。
如果咨询顾问有效，那就去找咨询顾问，找到更多咨询顾问，因为（这个群体）还会有更多（机会）。
我认为，这就是问题所在，把所有鸡蛋放在一个篮子里，可能是最稳妥的失败方式，因为你会错过很多（机会），你需要花很长时间才能学到（教训），然后你就会得出结论：这纯粹是浪费时间。
Lenny: 我感觉这期播客的整个对话，都可以只围绕这一个增长杠杆展开。
有太多我想继续谈论的了，但这里还有更多问题，因为这真的非常有用和有趣。
病毒式传播 (Virality) 并非偶然
Lenny: 你在推文里有这么一句话：“病毒式传播并非偶然”，以及这种（影响者营销）方法可以帮助你弄清楚到底什么才是有效的。
一旦你做到了，你就可以开始在（营销）信息中强化那一点。
聊聊那个吧。
Grant Lee: 这又回到了（那个观点），显然，如果你在做大量测试，你最终会找到那种能真正实现病毒式传播的帖子或一系列帖子。
回到基础，让你的影响者能用他们自己的声音轻松地讲述你的故事。
我们做的一件事是，我们开源了我们整个品牌。
我们有一个 brand.gamma.app 网站，上面有关于我们品牌的一切：我们的声音和语调、我们的艺术指导、我们在 Midjourney 中用来创作我们那种艺术风格的（提示词）。
这样一来，创作者也能做到同样的事情，对吧？
他们实际上可以直接复制所有这些东西，这样他们在尝试发布关于 Gamma 的内容时，就不必每次都“重新发明轮子”，他们拥有了所有这些（素材）。
我认为，这又回到了“为他们极尽简化、消除摩擦”的理念上。
他们已经有足够多的事情要操心了。
不要让事情变得比现在更难。
如果你消除了摩擦，那么你就会进入这样一种节奏：添加创作者变得容易，让他们发布（内容）变得容易，评估什么有效、什么无效变得容易。
如果你能坚持不懈地这样做很多很多个月，那么突然之间，做出“病毒式”帖子，就变得容易了，因为你将有足够多的“击球次数” (at bats)，总有一些会，你知道，总有一些会火起来。
但你只有在做完了所有这些艰苦的准备工作之后，才能达到那个（境界）。你要消除过程中的摩擦，让它感觉几乎就像一台，你知道，一台运转良好的机器。
Lenny: 你是否发现哪个平台对你们正在做的事情最有帮助？
是像 Tik Tok、Instagram、LinkedIn，还是别的什么？
Grant Lee: 是的，这是一个，你知道，我们在这方面也撒了一张很广的网，但很明显，LinkedIn 的转化率 (conversion rates) 就是要高得多。
它们比其他平台高出 4 倍，也许 5 倍。
我，我，我认为很多人可能还在低估 LinkedIn，说实话。
所以这是一个，你知道，那里的一些影响者或创作者可能会更贵一点。
但是，如果你能做到高度（精准），你知道，最终能更有针对性地了解到：“嘿，这类创作者对我们的产品非常有影响力”，那么与他们合作，就会觉得：“哦，这太棒了。”
转化率就是这么高，而且真的感觉我们才刚刚开始。
所以，如果你在刚开始的时候，你不确定，撒一张足够广的网总是有帮助的，然后，类似于影响者策略，测试和迭代。
你会发现，很多这类事情都会遵循“幂律” (power law)。
所以，会有一两个渠道对你来说是最重要的。
举个例子，Twitter 对我们来说就没那么大影响力。
但我认为对于像 Notion 这样的工具，它就非常有影响力。
你（事先）不会真的知道，所以就去测试，然后在那些真正能为你的产品带来改变的渠道上加倍下注。
Lenny: 我想现在很多听众会想：“等等，LinkedIn 上的帖子有时也是赞助的？”
“我不知道啊。”
“你怎么知道这是不是赞助帖？”
“是像加了 #sponsored（赞助） 这样的标签吗？”
“他们是怎么传达（这是广告）的？”
Grant Lee: 通常他们会说，你知道，他们是“合作伙伴” (partner)，或者，是的，基本上是某种形式的“赞助” (sponsored)。或者，你知道，他们会加上 #ad（广告） 的标签，或者类似的东西。
所以，这可能是你最常看到的方式。
Lenny: 酷。
顺便说一句，我不做这类事情。
如果你们在 LinkedIn 上看到我，我没有做任何付费推广，只是让大家知道一下。
我也不打算这么做。
效果营销入门技巧
Lenny: 关于最后一点,对于那些刚开始探索效果营销的人,基本上就是 Facebook 广告、Google 广告和其他平台,你是否还有其他有价值的建议或经验可以分享?
Grant Lee: 我只有两个建议。第一,回到我最初的建议,那就是在没有口碑之前,不要投入。不要自欺欺人地认为,只要开始加大效果营销的投入,就能解决其他问题。你必须先搞定口碑传播,这样你才能在启动这个项目时获得一些助力,然后再开始加大投入。
第二点是,设定一些限制。你肯定不希望你的产品发展到超过 50% 的用户获取都来自付费渠道。如果这种情况发生了,说明你的核心增长引擎出了问题。
这又回到了第一点,如果你的核心增长引擎坏了,你就相当于有了一个漏水的桶。你试图花那么多钱来填满漏斗的顶端,但人们根本无法在产品里坚持到最后。在你真正加大投入之前,应该先修复其他问题。这并不是说你一点钱都不能花,只是在你的核心增长引擎真正开始工作之前,不要猛加预算。
Lenny: 当你提到第一点,关于在投资效果营销之前要先有口碑,这本质上是说,你增长的很大一部分应该来自口碑、直接访问和自然搜索吗?
Grant Lee: 是的。即使在规模化之后,超过 50% 的新注册用户仍然来自口碑。对我们来说,这是一个信号,表明产品仍然在起作用,人们在使用产品,并告诉其他人。在你真正开始加大任何其他投入之前,你希望先有这种感觉。
Lenny: 你认为是否有一个具体百分比可以帮助人们思考?比如,是否需要有 25% 或更多的增长来自口碑?
Grant Lee: 这可能要回到你到底想变得多激进的问题上。一个粗略的经验法则是,口碑占比越多越好。如果超过 50%,那就很棒了。如果接近这个数字,也很好。只是再次提醒,不要自欺欺人地认为广告会是你增长的唯一途径。因为你可以那样做,但其他一切都会变得越来越难。
如果你依赖付费获取作为主要的增长引擎,你就应该做好准备,客户获取成本会持续上升。你越是试图触达新的受众,成本就会变得越来越高。所以不要假设它会保持不变。然后突然之间,你就陷入了一台运转得越来越快的跑步机。这就是为什么,当你刚开始只投入少量资金时,很容易对它上瘾,而当你陷得太深时,就几乎不可能从那台跑步机上下来。所以,要预见到这一点,给你自己一个更好的机会,去实现长期的可持续增长。
原型设计与用户反馈
Lenny: 你还分享了其他几个对 Gamma 增长至关重要的因素。其中之一是在发布前与用户分享原型。这具体是怎么做的?为什么它如此强大?
Grant Lee: 这对我们来说是一个巨大的突破。回到早期,当你只是想把产品交到任何人手中时,你去找朋友们试用。他们会再次对你撒谎,告诉你这有多棒,然后就再也不会回来用了。
我认为理想的情况是,你招募一群真正合格的潜在用户,但他们与此项目没有任何利害关系。他们根本不关心你的产品是否成功,只是来测试的。对我们来说,这些人就是那些做过幻灯片或经常做幻灯片的人。我们把他们带入 Gamma,给他们很少的背景信息。
我们只告诉你:"这是 PowerPoint 的一个替代品,去试试吧。"然后,当他们体验上手流程和测试产品时,告诉我们他们脑子里在想什么。比如,描述一下你看到了什么,告诉我们你正试图做什么。
我们可能会给他们几个任务,比如创建一个内容。当你看着他们这样做,并听到他们在说什么时,你就能立刻感受到那种痛苦。他们在所有这些地方都举步维艰,他们对所看到的一切感到困惑。然后你就可以内化那种痛苦,然后说:"好吧,我们得回去修改这个。这简直没法用。"
我们经常在内部吃自己的狗粮。所以你可能会到这样一个阶段:你对自己的产品了如指掌,一切都感觉轻而易举,你知道东西在哪里。但当你开始真正听到其他人描述他们如何使用产品时,那就像是一份礼物。你突然之间,就觉得:"好吧,现在我知道该把时间花在哪里了。"
人们甚至都到不了第三个屏幕。他们卡在第一个屏幕上,因为他们甚至找不到那个我们认为显而易见的按钮。所以,让我们回去,重新设计、重构那部分。
我们对所有事情都是这么做的:落地页、上手体验、新功能发布、导出、分享,每一个环节都是如此。这样,我们就能真正看到哪里有效,哪里无效。每一次,我们都能学到一些痛苦但显而易见的东西。
Lenny: 你如何规模化地做这件事?你如何让你每一个重大的新想法、新功能、新改动,都经过人们的测试?你们是否有一个封闭的测试小组?还是你们用了某个平台?
Grant Lee: 有几个很棒的平台。一个是 VoicePanel,也是一家 YC 公司,我是天使投资人,所以这里需要披露一下。然后,还有像 UserTesting 这样的平台,它们真的能帮助你寻找和找到那些符合你所寻找的用户画像的人。在我们的案例中,我们找的是在特定工作岗位上,或者经常制作幻灯片的人。
所以你可以使用这些平台,来非常快地扩大这些项目的规模。一旦你的团队知道如何使用这些平台,我们的工作流就会是:我们早上有一个想法,到了下午,我们已经在运行一个相当全面的实验或研究了。到了晚上或第二天,我们就可以一起复盘所有结果。所以一旦你把流程建立起来,速度是很快的。更多的是关于,你如何以正确的方式启动这个项目。
我认为,我们在早期做的另一件事是,一旦我们有了一些回头客,我们就为我们的超级用户创建了一个项目。我们称之为 Gambitor 计划,我们把他们放到了一个单独的 Slack 工作空间里。那是一个我们可以分享非常早期原型的地方,比如线框图,有时候是功能原型,并从他们那里获得一些初步的反馈。
这对于开发更后期的功能很有帮助,或者说测试那些对上手体验不那么重要、但需要你已经了解 Gamma 的功能,比如你如何分享它。这是一个开始测试的好方法,因为他们已经了解 Gamma 了,但现在你是在增加全新的功能。然后我们也可以观察他们在哪里用得很费劲,听听他们是如何抱怨产品的。
所以,拥有一个单独的 Slack 工作空间,一直是一个很好的方式。每当我们在考虑什么新东西时,他们总是第一批知道,并给我们一些早期的反馈,告诉我们是否走在正确的轨道上。
Lenny: 我很喜欢你分享的这个工作流:你们早上有个想法,然后你们就搭建一个原型。你们是用像 Cursor、Lovable 这样的 AI 原型工具来构建的吗?
Grant Lee: 是的。我们很幸运,我们的很多设计师也知道怎么写代码。所以即使在最近这些 AI 工具出现之前,我们也能搞出某种功能原型,然后把它发布出去,让人们可以开始试用。
Lenny: 所以你们早上有个想法,你们用各种工具构建了一个原型。到了当天结束时,你们就已经通过 VoicePanel 或 UserTesting 这样的平台,从真实的人那里获得了反馈。我猜想,这样一个循环,为你们节省了可能长达数月的时间,避免了你们去构建一个没人要的东西,然后发布它、上线它,最后项目失败。
Grant Lee: 没错。我想这对很多人来说可能更有帮助。当然,很多人开始用低代码应用来做很多事情。这很好。你降低了推出产品所需的时间。现在,去向一些用户证明它是有用的。
这应该是,每天、每周,你都应该能经历大量这样的循环,然后在那些看起来可行的事情上继续构建。我感觉这就像,这几乎是一种速通早期想法迷宫的方式。你认为你有了可行的东西。你该如何真正脱颖而出,让人们真的在你构建的东西中找到价值?
Lenny: 我很喜欢这个方法。因为有那么多人听到这个想法,只是觉得:"好吧,在发布前让用户过一遍你的东西","去做用户研究"。这听起来总是那么困难和繁重。而按照你描述的方式,它可以是非常自动化的,做起来非常快。你不必去考虑在咖啡店里找随机的人。这些平台是存在的,你可以把你的东西插进去,到当天结束时就能得到反馈。
Grant Lee: 没错。这能帮你行动得快很多。
Lenny: 有没有哪个功能,是你们曾对它超级兴奋,然后构建了它,并通过这个测试流程跑了一遍,结果发现:"好吧,这真是个巨大的失败"?
Grant Lee: 我不认为有任何一个,我们总是试着把任务分解。所以,我们早期测试的功能中,没有一个是那种庞大的功能。它们总是像一个雏形或一个起点,比如:"这也许会是个有趣的东西。"然后我们带着最初的测试所得,去真正围绕它构建产品。
我们的情况从来都不是:"哦,我们花了四个月做这个东西。让我们看看有没有人真的想要它。"几乎总是,我们从非常早期就开始了,很多想法在早期就直接死掉了,但它们都还是些很小的想法。然后是那些通过了最初测试的想法,你开始围绕它们,去构建一些我们希望能更具颠覆性或更具附加值的东西。
到你真正发布这个功能的时候,它其实已经经历了 10 轮不同的测试和迭代,然后才能真正面世。
Lenny: 关于你和你们公司的运作方式,有一点非常有趣:你们团队是来自 Optimizely 的人,所以你们非常精通实验。很多人谈到 A/B 测试和实验时,会说这对创业公司来说没意义,因为用户规模太小了。我在这里听到的是,而且我知道这也是你经常谈论的,那就是,实际上有很多方法,可以让你即使在早期阶段,也能用实验的方式去思考。关于这一点,你是否还有什么想补充的?
Grant Lee: 我真的认为这更多的是一种思维模式,关于你如何去面对几乎所有的问题或机遇。有句老话叫"观点要坚定,但立场要松动"。我认为,在开始做很多事情之前,就抱有一些假设是完全没问题的,但你应该始终知道,有一种方法可以去验证其中一些想法。
作为创始人,你总是在试图建立信念。而你建立信念的方式,不是让想法一直活在你的脑子里,而是把它拿出来,开始和用户、潜在客户一起测试,然后看看,哪些东西是真正感觉对的。
有时候,你有足够的数据,可以在统计学上显著。有时候,这更多的是一种:"嘿,我们至少对这个想法做了点直觉检查,得到了一些定性反馈。"我认为这仍然很有价值。我们不应该陷入那种"要么全有、要么全无"的思维,比如:"测试结果必须在统计学上显著,才算有用。"我不认为这是对的。
事实上,我来分享一个我们最早期的故事。当我们刚创办 Gamma 时,我们知道我们想改变人们的沟通方式。我们当时实际上在同时推进两个不同的想法。我们有演示文稿,去重新构想人们如何创建演示文稿。我们还有一个单独的想法,我们称之为 The Lobby,一个虚拟办公室。
这是一个,当时是疫情高峰期,流行混合工作和虚拟工作。所以这是一个让团队里的每一个人,无论是否在同一个办公室,都可以聚集、协作的地方,感觉会很神奇。
我们在这两个项目上都花了六个月的时间。我们同时在做虚拟办公室和演示文稿产品,花了六个月。我们会在内部同时吃这两份狗粮。所以,我们经常会在虚拟办公室里,演示那个演示文稿工具,两个都在用。
六个月后,我们得出了一个结论:我们想全力以赴做演示文稿工具。原因是,当我们审视虚拟办公室工具时,我们感觉自己总是在与一个我们认为永远无法超越的东西竞争,那就是现实生活中的体验。就是那种能和同事们并肩工作,在一个真实环境中,你真的感觉你们在共同建设的感觉。
虚拟办公室可以做得很不错,但我们永远无法超越。所以,我们在想象这个产品能变得多好时,几乎是被现实限制住了。相比之下,对于演示文稿产品,我们在六个月后又多出了一百万个我们认为可以引入的、能比你现在在 PowerPoint 里的工作方式更好的新点子。我们对此感到无比兴奋。
所以对我们来说,那就像是一个 A/B 测试。我们测试了这两个我们投入了同等时间的项目,最后发现,其中一个将成为我们倾注所有心血去打磨的产品,因为我们在它身上看到了潜力。
Lenny: 关于你们的这段经历,我之前都不知道。你们探索了另一个想法。在新冠时期,有太多的创业公司在做那样的事。我就想:"好吧,这就是未来。我们都要远程办公了,让我们在虚拟办公室里远程工作吧。"我投了一家这样的创业公司,Lindy,我是个很小的投资者。它现在是一家大型的 AI 代理公司。他们当时也做了同样的事情。那是他们的第一个完整概念。就像那些小小的虚拟形象,像一个小游戏,你在里面走来走去,去到那些小小的虚拟空间。
Grant Lee: 我们也有一些类似的设计。那是个做起来很有趣的产品。
Lenny: 有趣的是,我们现在又回到了原来的基准线,回到了常态,就像人们又回到办公室了。那是一段有趣的经历,尽管事情已经和从前不同了。
所以,我想强调一下你刚才提到的那个观点,我认为它非常有力,我以前从未听过有人这样描述它:就是这种力量,使用这些能让事情变得超级简单的平台,在非常早期去测试原型。
我们总能听到:"好吧,你有一个模型,你有一个原型,是的,它可以拿给用户测试。"但这听起来总是像一件很繁重的事情。你得有一个用户研究团队,去做访谈,做一对一测试。而你所描述的方式,我不知道为什么不是每个人都在这么做。
有了 AI 工具,这事现在变得太容易了。有一个想法,构建原型,然后用它去测试,平均一个原型会找多少人来测试?
Grant Lee: 20 个人。
Lenny: 所以有 20 个人看了这个东西,给了你一堆反馈。然后你意识到:"这个想法太蠢了",或者"这里面有我们可以深入挖掘的金块。"这种方式取代了你去构建完整产品,取代了你去做所有那些用户研究访谈。这太酷了。
快速适应与行动
Lenny: 是否还有其他重要的经验或杠杆,帮助你们成长为今天这个 1 亿美元 ARR、20 亿美元估值的公司?我们谈到了影响者营销,我们谈到了测试原型,谈到了投资品牌,还有一点点付费增长。还有别的吗?
Grant Lee: 对我们来说,当然是在这种环境中适应和快速行动的能力。我把我们能取得的成就,归功于几件事。第一,我们确实有一个小而精干的团队,一个能够快速行动的团队。我认为这意味着,从团队构成本身来说,我们必须去寻找很多能让一个小团队能做很多不同事情的杠杆。
所以,我们可以谈谈如何构建一个像我们这样的团队,以及我认为行之有效的方法。第二,回到实验这个点上,对我们来说,这是一个巨大的突破。因为它不仅让你能测试东西,能进行大量迭代,它还让你能更高效地构建产品。
所以我们一直是一家从一开始就拥有良好单位经济的创业公司。我们实现了盈利运营,我们的利润率非常高。如果实验不是我们公司的核心基础设施,我不认为这一切有可能实现。因为那样的话,你会很想把最昂贵的 AI 模型扔给每一个任务,并假设这会奏效。而现实是,情况从来都不是那样的。
所以对我们来说,我们能够在当今生产环境中的 20 多种不同模型中进行测试,始终试图将我们为客户提供的价值,与我们实际扩展此 AI 操作的能力结合起来。这种能力一直在幕后支持我们,它不总是那些容易被量化的东西,也不是那些你会到处分享的东西。但它确实是我们 DNA 的核心部分。
再次,我们是一个来自 Optimizely 的团队,所以会这样可能并不奇怪,但我确实认为,这是我们能够在这个水平上执行的部分原因。
Lenny: 我很喜欢你们的产品能做到如此美观,体验如此之好。这是一个很好的例子,它证明了实验,以及对运行实验、A/B 测试的痴迷,同样可以创造出美观的产品和体验,而不仅仅是创造那种感觉像是被微观优化过的流程。
Grant Lee: 没错。回到团队的那个部分,它在其中扮演了重要角色。你想打造一个产品,让人们谈论它的品味、品牌和所有这些东西。对我们来说,在某个阶段,我们团队中超过四分之一的人是产品设计师。我认为这是一种在投资水平上反直觉的做法,或者至少是不常见的。
你不会看到很多像我们这样阶段的,或者说早期阶段的创业公司,有四分之一的团队成员是产品设计师。我认为这对我们来说是一项重要的投资,因为当你想想,在 AI 公司这个领域,有那么多公司在试图发明新的交互界面或新的用户体验。
如果你没有打好正确的基础,没有真正深入思考用户问题,以及你如何能用一种新颖的方式来解决它们,那么你是不可能做到创新的。所以对我们来说,我们在最开始就做了那笔投资,即使这与当时其他创业公司的做法背道而驰,因为我们真的觉得这是正确的事情。
GPT 包装器公司的概念
Lenny: 你已经触及到了这个概念,你们公司就是许多人所描述的 GPT 包装器公司。你本质上是建立在其他模型之上的,做一些很酷的事情,然后为此收费。关于这个模式一直以来都有争议,虽然现在看法有了很大转变,但在历史上,有一种感觉是:"好吧,你只是模型之上的一个薄层。在这个模式里,到底有什么护城河或杠杆,或者说长期商业模式可言?"
感觉人们已经开始意识到,也许那个薄层才是未来唯一能赚钱的地方,因为底层模型的竞争太难了。谈谈你对 GPT 包装器这个概念的看法,以及人们可能在这个商业机会上有什么误解。
Grant Lee: 当你只考虑字面意义上的、仅仅是对一个模型或一个供应商的包装器时,是的,那样可能只有有限的效用或附加值。但是,当你开始思考:"好吧,我要深入研究这一个工作流,而且这不仅仅是一个模型,而是可能有 20 多个模型在为产品的所有不同部分提供动力。"
然后你再考虑到这其中所需的编排。你再想想,显然,如果你在做实验,就需要不断地在最新的模型和那些已经存在、更便宜的模型之间进行测试。你其实在做很多事情,来真正地校准价值,也即在你作为一家企业可持续的前提下,最大化你为终端用户提供的价值。所以,这背后有比包装器多得多的工作。
对我们来说,我们一直热衷于非常贴近我们的客户、我们的用户。对他们来说,他们需要被完成的工作是视觉传达和视觉叙事。而今天默认的工具是打开 PowerPoint 或 Google Slides,但在那里,创作内容的工作量,我们都经历过,深夜里试图调整一个演示文稿的格式,试图找到正确的布局,所有这些都是手动的、乏味的工作。
那么,如果你能把所有这些工作都抽象掉,给他们一些感觉更愉悦、更简单、更轻松的东西呢?这能为你赢得一个多大意愿回到你的产品的客户?这就是我们专注的一切:你需要深入工作流,对用户和你试图解决的他们的工作抱有同理心。当然,你还要应用最好的技术,以便你兑现你的承诺,提供一种远超现状的产品体验。
我认为,如果你能像激光一样专注于此,那么你是不是包装器并不重要。重要的是你在应用什么技术,以及它是否真的带来了改变。这才是终极目标。
Lenny: 这是一个非常酷的框架,它阐述了如何思考:要建立一个成功的包装器公司,需要具备什么条件。有些想法行不通,因为那些模型公司也在不同领域推出他们自己的产品。所以我喜欢你所描述的框架的地方在于,听起来可能有三个要素,如果你要总结在现有模型之上建立成功业务所需要做的事情。
深入探讨工作流与模型利用
Grant Lee: 我认为最重要的事情是,在你甚至谈论技术之前,我们现在等于是跳到了那个你试图应用最有趣的 AI 模型或技术来解决某个问题的部分。你应该从解决一个你真正关心的问题开始。
现在人们很容易去追逐闪亮的新事物。就像,一个创始人可能真的通过成为那个 GPT 包装器,解决了某个问题,然后获得了一些早期的吸引力,然后你就决定继续做下去了。但在你这样做之前,你应该想一想:"这是一个我愿意投入 5 到 10 年去真正解决的问题吗?我是否对它足够关心?"
因为如果你不能,你就永远不会真正去思考如何克服各种各样的障碍,无论是来自其他创业公司,还是来自那些也开始做同样事情的行业巨头工具。所以对我们来说,我们会回到:"我们创办这家公司,是因为我们真的关心帮助改变人们交流想法的方式。"
我们真的觉得,视觉传达、视觉叙事这个理念很重要。它帮助社会提升了每一个人,它给了人们更多的机会。在过去,如果你不擅长做幻灯片,你的想法可能就已经胎死腹中了。而另一个能更好地阐述自己想法的人,最终赢得了那个订单,或者赢得了他们的经理或老板的青睐。我们觉得那种情况是不对的。
所以,我们能否帮助实现视觉叙事和视觉传达的民主化?这曾是我们的北极星。然后你再回头去想:"好吧,在前进的每一步上,我能应用什么样的工具和技术,来帮助解决这个问题,并帮助普通人更接近我们那个长期愿景?"
当然,AI 就像一份礼物。你可以把它应用到解决这个特定工作上。你也可以把 AI 应用到很多不同的工作上。但你要弄清楚,你到底关心哪个问题,关心到足以让你愿意深入下去。
因为,回到这个理念上,你需要拥有那个端到端的工作流。一个客户需要依赖你,你希望你的产品活在他们的大脑认知中的某个地方,当他们想到:"嘿,我得做一个演示文稿"时,他们会把你作为默认工具。而且,从他们开始创作的那一刻,到他们完成并发送给老板的那一刻,这个端到端的体验需要让他们感觉神奇,感觉很棒。
我认为,你是无法真正做到这一点的,除非这个工作流是你自己就深谙其道,或者你真的深切关心如何为别人解决这个工作流的问题。
Lenny: 所以我在这里听到的一些要素是:第一,要真的关心,真的关心解决这个问题,而不是:"哦,这个很酷的东西出现了,而且它好像管用。也许我可以把这个想法卖给别人。"因为你最终可能要在这个想法上工作 10 年、20 年。
第二,非常深入地理解这个问题,并对面临这个问题的人抱有真正的同理心。你自己在上一份工作中就遇到了这个制作演示文稿的问题,所以你懂它。我猜你现在做这个产品了,你对它的理解更深了。所以本质上就像是:深切关心,深入理解问题,对面临这个问题的人有真正的同理心。
然后是第三点,你要有能力使用现有的技术来真正解决这个问题。你提到了你们是如何用 20 种不同的模型来做你们现在做的事情的。多谈谈那个部分吧,因为人们可能会想:"我可以直接去用 OpenAI,用 ChatGPT,用 Claude,它们就能给我创建一个很棒的演示文稿了。"为什么你们需要 20 种不同的模型?为什么这会是你们成功的如此重要的一部分?
Grant Lee: 回到那个工作流,你得试着去为用户分解创作过程中的每一步。从产生最初想法的那一刻,到创建你想演示或阐述的内容大纲,到创建初稿,比如,我们该在那里向你展示什么,再到编辑内容。比如:"好吧,我有了初稿,但它只完成了 60%。我怎样才能让它达到 100%?"
这些步骤可能都需要不同的模型。比如,最初大纲可能用某个专门为创建最佳大纲、最佳叙事、最佳故事线而构建的模型来服务,效果会更好。而另一个场景,你可能要回过头来说:"Gamma,我们的代理,实际上可以去审阅你的整个演示文稿,然后说:'实际上,如果让我来提建议,我会说,你可能想在这些卡片上改变一下视觉布局,你可能想为这些卡片改变一下图像或视觉效果,以便和其他所有内容相匹配。'"
这些事情,每个模型可能只更适用于做不同的事情。所以,你得知道工作流是如何分解的,从最终用户坐下来,使用产品,制作他们的演示文稿,到你如何帮助他们。我认为,你只有通过理解那个工作流,然后把它分解,为每一步正确的工作找到正确的工具,才能做到这一点。
Lenny: 这真的非常有趣。本质上就像是:"首先列出 AI 必须为我们做的事情。"我想象中这就像某种故事板。然后是,为实现这些步骤中的每一个,找出最合适的模型、模型的能力等级,以及针对那个模型的提示,让它尽可能做到最好。
Grant Lee: 没错。这也适用于,甚至在视觉方面,也要找到正确的图像。我认为某些模型在生成写实的输出方面很棒,而另一些模型,你会想要更艺术的氛围,或者某种感觉更抽象的东西。所以,你可以为每一步正确的工作选择正确的模型。
这并不意味着你永远不会使用其他模型。这只是就像,当你在经历那个工作流时,在某些时候,你的内容需求可能会决定,在那个特定的用例中,什么是最佳选择。所以,你总是在试图把模型和需求匹配起来。你要问:在那个特定的时刻,最终用户试图完成什么?
Lenny: 你发现哪些模型对你们最有用?有没有什么发现是令人惊讶的:"哦,这个模型在这方面真的很好,而那个模型在那方面真的不行"?
Grant Lee: 不管这是否令人惊讶,AI 模型的排行榜一直在变。所以,在这种情况下,你几乎必须有这样一种心态:你能保持适应性。我们才刚刚开始进入这样一个阶段:未来将会有更多的个性化。这又回到了:一个咨询顾问的需求,和一个教育工作者的需求,是不同的。
如果一个教育工作者试图吸引学生的注意力,他们可能希望内容有更生动的语言或视觉效果,这是合理的。咨询顾问就不能这么做。他们可能需要一些结构更严谨、信息密度更高的东西。所以,我们如何能作为同一个工具,来同时满足这两种需求?我认为这才是事情变得有趣的地方。
这几乎就像,在那种情况下甚至已经没有一个所谓最好的模型了。问题变成了:"对于那个特定的用户来说,什么是正确的模型?"这实际上是一个更难解决的问题。我们现在才刚刚开始去尝试接纳其中一些理念。
Lenny: 有没有某个模型是:"这个模型在某些我们没想到的方面真的很酷"?
Grant Lee: 早期,在像创建大纲这样的事情上,Perplexity 实际上表现很棒。它不是一个人们在 AI 模型里经常谈论的名字,但是用它来创建大纲、进行网页搜索,把其中一些元素结合在一起,这对我们来说,在那个场景非常强大。
定价策略
Lenny: 还有两件事我想谈谈。一个是定价,你们是如何确定你们的定价方法的。你们很早就开始了变现,这对 AI 创业公司来说,感觉是如此重要的一环,因为你们需要在推理和其他服务上花真金白银。然后我想谈谈招聘。
所以,在定价方面,你们是什么时候决定,是时候开始收费了?然后,你们是如何选择你们的定价方法,以及你们的实际价格的?
Grant Lee: 我们有点像是误打误撞地开始做定价和功能打包的。我提到了我们 2023 年 3 月的 AI 功能发布。这当时是在实现收入之前。所以我们当时只是想把产品推出去,我们把所有精力都集中在了产品前 30 秒上,字面意义上的全员上阵,只是为了把那 30 秒做好。
我们当时在变现上花了零时间。所以我们当时有一个积分系统。所有新用户都可以获得 400 积分。一旦他们用完了这些积分,就不能再做任何和 AI 相关的事情了。AI 功能就被切断了。所以我们的客户支持系统里,就被用户刷爆了,他们都在问:"我怎样才能购买更多积分?我想继续用这个东西。"这是一个非常合理的问题。
所以基本上,在整个 4 月份,我们不得不快速做了一个定价和打包的工作。我们做了几件不同的事情。我们确实用了一种 Van Westendorp 的形式,它只是为了了解用户总体的付费意愿。我们还整合了联合分析的一些形式,这只是为了去试图理解,人们真正在你的产品中重视的是哪些功能或哪些东西。
所以我们调查了很多我们的早期用户,最后得出了一个价格点。在最开始,我们只有一种付费计划,价格大概是每月 20 美元。定这个价的部分原因是,我们意识到,我们几乎不需要把这事想得过于复杂,因为当时正是第一波 AI 公司和创业公司的产品涌现的时候。
你几乎会被锚定在:"ChatGPT 收费多少?"因为每个人都开始熟悉那个价格点了。所以我们问自己:"我们想把定价搞得多复杂?"我们的默认选择总是回到消除摩擦,让用户能尽可能容易地理解它。所以我们最后定了一个和 ChatGPT 相似的价格点,然后把它作为 V1 版本发布了,时间基本上是在 2023 年 5 月底。
对我们来说,我们想看看几件事。比如:"好吧,我们有了初始价格点。在这个价格上,对我们来说在经济上可行吗?在这个价格点上,我们能赚钱吗?"我们在此后的很多个月里,都在监控这个,我们意识到:"是的,实际上,在那个价格点上,我们仍然可以产生相当不错的利润。"
这利润将使我们能够把利润再投资回去,用以发展业务,继续增加人手,以及更多地投入到推理成本上,或者做任何我们想做的事情,来广泛地用 AI 做实验。所以我们一直有这种想法:定价和打包不仅需要让用户易于理解,你还必须有很强的转化率,而且它还应该是某种能让你觉得你可以建立一个持久、耐用的业务的模式。
如果它不对,那么你当然可以随时回去,试着调整,但这是你应该尽早并且持续监控的事情。
Lenny: 有趣的是,我们之前在播客上请到了 ChatGPT 的负责人,他分享了他们是如何给 ChatGPT 定价的,他们用的就是 Van Westendorp 调研,那次调研是他们在 Google Forms 上跑的。
Grant Lee: 没错。我听了那一期。那期很棒。
Lenny: 那个调研方法真是,就像,我在想象那个 XKCD 的一幅漫画:一个开源的项目,就像一个小小的积木,支撑着整个世界。那个调研方法就像是在一切背后支撑。但有趣的是,那一个决定,就给所有 AI 创业公司带来了如此大的连锁反应。每月 20 美元,于是当然,每个人都开始这么做了。
Grant Lee: 谁知道如果他们当时选了另一个数字,现在会发生什么,但现实就是我们现在这样了。
Lenny: 如果当时定了 25 美元,每个人都会比现在富有得多。想想从那多出来的 5 美元带来的 GDP 增长。好的。所以,Van Westendorp 帮你们选定了价格点。然后你说了联合分析。我的 newsletter 里好像有一篇客座文章,我认为它很好地描述了如何做。如果没有,我们会去找到并告诉人们如何着手做这事。
然后你们就开始收费了。所以你们是在 AI 产品发布之后才收费的。你们发布 AI 版时,没有设置付费功能。人们当时就:"我想付钱。我想继续用这个。"你们就:"好吧,我猜我们得开始收费了。"
Grant Lee: 没错。
Lenny: 回顾过去,关于定价,你是否觉得有什么是你希望当初能提前知道的?对那些现在正在做这件事的人也许有帮助。比如:"我们当初应该用不同的方式做这件事",或者"当初应该考虑到这个"?
Grant Lee: 那个问题很难回答。你肯定永远不想只是随便扔个定价出来,而不去做太多思考。但对我们来说,我们在资源有限的情况下,我们当时只专注于我们认为唯一重要的事情,那就是:获取一些初始用户,并实现自然增长。
我认为,判断你是否觉得自己拥有产品市场契合点,可能有两个检查点。我认为一个检查点是自然增长。第二个是:"人们是否愿意为这个产品付费?"我认为,如果你都通过了这两个检查点,你会觉得你至少在某个细分市场里,拥有了某种产品市场契合点。
所以,我认为,这两个都是需要问自己的重要问题,具体取决于你的资源。理想情况下,你可以两者同时做了,并在同一时间,做一点实验。然后,到你真的有了付费用户时,你就算是为自己勾选了那几个选项。
Lenny: 顺便说一句,我很喜欢你说的,你们推出了定价,然后你们才:"好吧,让我们算算我们到底是在赚钱还是在亏钱。"这对于 AI 公司来说,答案并不总是那么明显。
Grant Lee: 我们当时也没得选,因为在那个时候,我们的资金跑道也很紧张了。所以如果我们当时赚不到钱,我们的处境就会很艰难了。
Lenny: 这是个很好的观点。你们并没有像现在很多 AI 公司那样,有大笔钱可以花。他们会想:"我们以后会处理这个的,我们以后会想办法弄清楚如何赚钱的。"
Grant Lee: 没错。推出付费后没几个月,我们就实现了 100 万美元的 ARR,并开始盈利了。所以,这两个都是激动人心的里程碑,尤其对一家几个月前还在埋头苦思我们该如何生存下去的公司来说。
招聘哲学与实践
Lenny: 多么精彩的故事。我能来讲述这个故事,真的太兴奋了。好的,我想谈的最后一个话题是招聘。关于招聘,你有一些非常劲爆的观点。很明显,这些观点对你们公司来说是奏效的。关于如何招到好的人,你学到了什么?你们的招聘方法是什么?
Grant Lee: 我们内部一直有一个口号,在我们 AI 功能发布之前就有了,那就是"极其缓慢地招聘"。我想,通常的诱惑是,一旦业务开始有起色,你就会想:"让我们开始规模化这件事,开始增加越来越多的人手。"对我们来说,那总是,那感觉不对。
我们希望非常深思熟虑地建立团队,保持精干,同时也是一个能让每个成员都觉得他们能在日常工作中产生巨大影响力的团队。所以,对我们来说,从最开始就是这样。所以,即使在我们已经扩大规模的现在,我认为我们也一直保持超级高效,这是源于我们保持精干的天性。
Lenny: 所以,我想很多人都听过这个建议:"保持精干,保持高效。"你这里有更具体的建议,关于那到底是什么样子。你有一个关于追求巨大的人均杠杆的理念。你非常关注人均收入。谈谈那个理念吧。
Grant Lee: 我们实际上,我们显然会看人均收入这样的指标,但我们从不让它成为北极星。它不是那种能决定我们战略的东西。盈利能力也是一样。我认为,保持高效,最终会成为一个副产品:"是的,我们既在盈利,又在增长。"
但对我们来说,我们更关心的是,我们非常在乎增加对的团队成员。所以,作为创始人,你很容易因为设定了错的目标,而搬起石头砸自己的脚。如果你的目标是让人手翻倍,让公司增加 100 个人,那么这个数字就成了目标。
这样一来,目标就不再是增加最优秀的人了。目标也不再是保持一个高质量标杆了。你的目标变成了招到 100 个人。这就是每个人都在关注的事情。所以,你猜会怎么着?如果这个数字是目标,那么最终被牺牲的东西就是:"好吧,那也许我们就将就一下,招那些足够好的人吧。我们要确保我们能达到 100 人,因为 100 人将帮助我们进入下一个增长阶段。"
我想,我们一直在努力抵制这种诱惑。我们希望每一个能穿过那扇门、加入我们团队的人,是那种能代表 Gamma 的人。在我们的前 10 到 12 名员工身上,我们花了那么多时间,来真正地把 DNA 搞对。
我想 Brian Chesky 谈到过这个,你的目标就像是,你先搞定了那前 10 个人,然后你希望能复制出下一个 10 个人,然后再复制出再下一个 10 个人。但那最初的 10 个人,需要保证所有人都超级高的凝聚力。你们需要有共同的价值观、共同的原则、共同的抱负、共同的愿景。
如果你们没有,那么,你又在复制什么呢?在那种情况下,你只是在增加人手。而且,你很可能只是在为了增加人手而增加人手,因为他们在追逐下一个闪亮的值得加入的创业公司。
所以对我们来说,我们当时真的把重点放在了那前 10 个人身上。这让我们能真正拥有这个团队社群,它由那些愿意留下来的同事组成。很多创始人考虑在产品端不想有漏水的桶,但这同样适用于团队规模。
如果你有漏水的桶,员工不断离开,就像旋转门一样,这是一个巨大的成本。这种人员连续性的成本是巨大的,而且它真的很难量化。我提到了我们的前 10 名员工,五年后,所有 10 个人今天仍然在这里。
所以,那种人员连续性意味着你拥有那种能传承下去的部落知识。这意味着人们可以在那种凝聚力的氛围中继续建设。所以,我认为这是一方面,这种价值很难量化,但我确实认为,对于创业公司,我会建议真的深思熟虑地对待这一点。
你要把团队带到一个你真正自信的阶段:当你在增加下一个 10 个人和再下一个 100 个人时,你是在复制相同的 DNA,而不是在给公司里增加一堆随机的人。
Lenny: 你的一个非常具体的建议是:雇佣通才,而不是那些只在一个领域钻研得非常深的人。为什么这么重要?这具体是什么样的?
Grant Lee: 现在感觉非常像是一个通才的时代,或者说通才的崛起。当我们想到一个可以保持非常扁平的团队时,你一方面希望人们在某些特定领域非常突出。举个例子,显然,一个懂代码的产品设计师,很棒。这让你能真正跨越很多不同的领域。
在一个超级扁平的组织里,当你需要身兼数职时,意味着如果你是一个通才,你天生就能胜任很多不同的角色。这帮助我们保持了这样一个理念:我们面前的工作,也即机会,在不断扩展。团队里每个人都扮演着巨大的角色。他们不需要停下来等待和请求许可。他们可以主动去争取和拾起一项摆在那里的工作。他们至少可以把它启动,即使他们不是那个总能把它贯彻到底的人。
所以对我们来说,我确实认为通才的崛起将变得很重要。你可以随时通过与那些在某些领域高度专业化的承包商或代理机构合作,来增强这一点。就像,举个例子,回到影响者营销,你可以选择与某个代理机构合作,而不是自己扩大你自己的内部影响者营销团队。你可以与那个高度专业化的团队合作。
但我的内部营销团队全是通才。我们的市场负责人,她最近在旧金山搞了一个很酷的无人机秀。我们当时有大概 4000 人在旧金山现场。市长也来了。她自己一个人策划并管理了整个项目,端到端完成。与此同时,她还在管理着整个市场团队。
所以,就像这样一种理念:一个通才能够扮演所有这些不同的角色,并且仍然能保持超级高的工作影响力。另外对我们来说,这理念也与我之前提到的另一个角色齐头并进,那个角色就是教练型选手。
在传统的管理层级中,一个经理会管理一堆人,这差不多就是他们的核心重点。我们所有的团队领导者,都是教练型选手,在于,他们仍然在亲自做那些最终的工作。他们既能指导也能辅导身边的人。
这个类比,或者说这个思维模式,是我从整个体育界借鉴来的,因为有很多种体育项目,它们的节奏快得令人难以置信。比如足球,它的节奏真的非常非常快。所以你可能会看到,一个教练在场外呼叫部署一个战术,但四分卫可以根据他在场上亲眼看到的防守变化,在最后一刻做出调整。
所以,你会希望有一个在场上的选手,他能根据需要去适应。那样的话,教练就不必事无巨细地呼叫每一项指令。他只是在给你传达你想要跑的那个战术的总体意图。然后,四分卫自己仍然可以去做那些调整。
所以,我们所有的团队领导者,我们的管理层,都是那些能亲自做出那些调整的人。如果他们在每天或每周的工作中看到某些感觉不对劲的事,他们就会去调整那个团队的工作优先级。而且他们仍然在亲自做工作。他们与业务如此紧密,以至于他们能理解并在任何时候都清楚什么是当前相对重要的工作优先级。
所以,这两种理念,我认为,当我想到创始人时,他们往往只在这个意义上去思考创新:"我们要在产品上创新,或者在技术上创新。"而我认为,今天的每一个创始人,都有一个机会去在组织设计上进行创新。
一切都始于你思考:"我们到底想建立一家什么类型的公司?这对于管理层来说意味着什么?我们该雇佣什么样的领导者?当我们在招聘特定的岗位和特定的职能时,这又意味着什么?"所有这些,都是一个让你去深思熟虑的机会,去建立一家你自己也感到兴奋能在里面工作很多很多年的公司。
Lenny: 所以我在这里听到的是,在 Gamma 是没有纯粹的经理的,而且你们也不打算未来要有那种只做管理工作的人。你们的理念是,每个人,即使是经理,也在做他自己的个人贡献者工作。
Grant Lee: 是的。
Lenny: 然后,这里的另一个建议是关于通才,关于那些能做很多种事情的人。我在这个播客上也经常听到这个观点。就像,不再有:"你就是个设计师,所以你就只做设计。"现在设计师也需要去构建产品,做营销,甚至可能还要写一些商业需求文档。
Grant Lee: 我想,我只想补充一点,那就是,这是针对我们今天所处的阶段。我认为,保持适应性意味着,在未来,某些事情可能会进化和改变。比如,教练型选手这个模式会如何演变,在某些职能上,或者随着团队规模扩大,那种模式在公司各处可能将不再实用。
我认为,现实情况是,你必须知道这一点,并愿意随着时间的推移去采纳不同的框架。而且要对什么方法在起作用,什么方法已无效保持诚实。我认为我们在不断尝试去学习和自我进化。因为我认为,我们在以一种我们相信以前从未有人做过的方式在做这件事。所以我们必须自己开辟出我们自己的道路。
Lenny: 我喜欢这个说法,这是在给你自己留一个退路,以备当那个时机来临,当你真的需要去雇佣纯粹的经理时。
Grant Lee: 等一年后,当你再邀请我回来时,我会说:"是的,这就是我们的新经验。"
Lenny: 是的,这很合理。这很可能会发生。就像有些人说:"我们不需要产品经理。"然后,"好吧,我懂了,也许我们还是需要的。"是的,这很合理。
豪赌高绩效者
Lenny: 我想谈的最后一点是,你在 Twitter 上分享了一句非常酷的话:"当你找到某个卓越的人时,就在他们身上豪赌。"这占你招聘理念的很大一部分,就是在那些表现超级好的人身上豪赌。谈谈那是什么样子的,以及为什么那如此重要。
Grant Lee: 这个理念从漏斗顶端就开始了,也就是,你去面试候选人,你去决定你到底要雇佣谁。所以,如果你在那里就没有设定一个高标准,那么回到那个问题:你的目标是什么?如果你的目标是完成一个招聘指标,而不是保持一个超高质量的招聘门槛,这是不同的目标。
我认为我们从未降低过我们的招聘门槛。所以当你好不容易招进来一个你认为很卓越的人,一个能给团队带来独特价值的人,一个能成为好队友的人。当他们在团队里茁壮成长时,你就给他们越来越多的资源。
我想你会意识到,用一个体育的类比,就像,当你在一支 A 级球队时,或者说一支你觉得是卓越的球队时,A 级球员是想要更多上场时间的。你从来没见过哪个明星球员说:"我想要更少的上场时间。"他们总是想要更多时间留在场上。他们总是想要去挑战最难的问题。他们总是想要能感觉到他们正在产生巨大的影响。
所以,如果你能有哪怕数量更少但个个卓越的队友,以至于你可以把几乎任何事都扔给他们,而他们总能搞定它,那种感觉,对作为一个团队的你来说,是非常棒的。因为那样的话,他们也得到了他们认为有回报的东西,那就是能去挑战那些艰难又棘手的问题的能力,以及在最终解决了问题之后,能感觉到他们真的完成了某件大事的那种感觉。
我认为,对我们来说,这一直是一件,其重要性超越了几乎所有其他事情的事。就像是,我们在给人们一个机会,让他们能在我们这个环境中真正茁壮成长,而且,我们在每一步都在尽可能地去培育这一点。
结语与闪电问答
Lenny: 关于招聘,你是否还有其他什么你认为非常重要的,或者是你学到的重大教训的,或者是你想分享的、但我们还没有谈到的?
Grant Lee: 我是说,有一些是无法言喻的东西,比如,对于创始团队来说,这是否感觉像是你一生的事业?就像,当你在游说一个潜在的候选人时,你会不会让他感觉到,这是一件你自己也真正投入的事?
在 AI 这个世界里,所发生的很多事情,其不幸的一面是,我想你会开始了解到,哪些创始人是传教士,哪些又是雇佣兵。有许多人,他们只是在追逐一个巨大的退出结果,或者一些闪亮的东西,或者一些能让他们自我感觉良好的东西。等他们一离开,那公司,我猜就不复存在了,或者也许不得不另寻他路。
所以,我钦佩的是,你去看那些创始人,很明显是在这个 AI 时代之前的那些,Figma 的 Dylan、Canva 的 Melanie、Notion 的 Ivan,他们在这个领域已经干了超过一个十年了。他们有很多机会可以中途离开,然后去享受生活,去做任何他们想做的事。
但他们是如此深切地关心他们的使命,他们坚持了下来。我认为,当你在和候选人交谈时,他们是能分辨出来的:"这到底是不是连创始人自己都真正关心的事?"而且,我认为,如果你做的是一件你自己发自内心相信、并且是你真正关心的事,那么你就有更大的机会能吸引到真正的传教士,吸引到那些愿意和你一起长期奋斗的人。
Lenny: 哦,天啊,我感觉我不断重复我的话了。我真的感觉,我们至少还可以再聊五个小时的东西。这些将会是很好的素材,等你下次再回来的时候,那时你的收入已经达到一年十亿美元了。
在我们进入非常激动人心的闪电问答环节之前,Grant,你是否还有其他的你想说的,你觉得是重要的,想让大家听到的?比如最后的,我不知道,你想再强调一下的经验,或者任何你想留给听众的?
Grant Lee: 我只想回到那个最初的故事,关于那次经历可能是我最终的低谷。有一个投资人,他只花了 20 分钟听我的路演,就告诉我说,这是全世界最糟糕的东西、最糟糕的主意。
在整个创业之旅中,总会有那些低谷的时刻。当我在思考,作为一名创始人和在一家创业公司工作意味着什么时,我觉得你其实是在诚实地去试图尽可能多地增加你的幸运表面积。
对我来说,幸运表面积有两个维度。第一个维度是人。你在用谁来包围你自己?他们是否能分享你相同的抱负,相同的价值观,和相通的原则?去找到那些人,然后给你们自己足够的时间去证明你们能够共同成就伟大。
我很幸运能有两位了不起的联合创始人。我们在这件事上已经共同奋斗了五年了。如果没有他们,我们有 0% 的可能能走到我们今天的位置。我们曾不得不去克服很多,但我猜对我们来说,这就像是:在一个很长的时间跨度上,去创造你们自己的那份幸运,这是我们能走到今天的唯一道路。
Lenny: 嗯,这一切都清晰地展现在了你们正在取得的成功上。Grant,说到这里,我们终于到达了我们非常激动人心的闪电问答环节。你准备好了吗?
Grant Lee: 准备好了。
Lenny: 说得好。我给你准备了五个问题。第一个问题,有哪两或三本书是你发现你自己最常推荐给其他人的?
Grant Lee: 我会给两个答案,一本是给处在产品市场契合点之前的人的,另一本是给处在产品市场契合点之后的人的。
在产品市场契合点之前,我会说是《鞋狗》,它是由 Phil Knight,也就是 Nike 的创始人写的。在书里,他谈到了两件事。第一,你应该去追逐你的那些疯狂的想法,但这些想法应该是你真正充满热情的想法。就像他本身是一名运动员。所以毫不奇怪,他把很多精力集中在创造运动工具上,或者在这个案例里是鞋,为的是其他的运动员,他对那件事充满了热情。
他教会我的第二件事是,让我回想到刚才谈到的团队那件事,他用其他也是对体育和鞋子同样充满热情的人来包围他自己。所以那些在他最初的创业团队里的人都是那样的人。我认为这能给你一个机会,让你能去克服巨量的困难,因为你们在专注于解决你们真正关心的问题,而且你们是和一群与你拥有相同抱负的人在一起做这件事。
在产品市场契合点之后,我要推荐的是一本书叫《七种力量》,作者是 Hamilton Helmer。当你在思考如何去建立一个持久的企业时,我想你能在那里面学到很多东西。我觉得有很多东西是你可以反复阅读的,尤其是当你在不断进化和达成新的里程碑时。那里面的很多内容既可以是战术上的,也可以是帮助你跳出来去思考那些更宏观的战略问题,那些是作为一个创始团队的你们需要去思考的。所以这两本书都很棒。
Lenny: Hamilton 曾经来过这个播客。我们会把那期节目的链接放出来。我个人也很喜欢那本书。有很多人提到过它。
下一个问题,你最近有没有看到什么非常喜欢的电影或电视剧?
Grant Lee: 有,《拉撒路项目》是其中之一。我是一个时间穿越和科幻题材的忠实粉丝。所以这部剧是我刚开始看的。对我来说,它拥有一部有趣的剧集所需要的所有正确的配方。
Lenny: 你最近有没有发现什么你真的很喜欢的产品?
Grant Lee: 有,我刚才已经提到过了,VoicePanel。再次声明,我是其天使投资人,但我们一直在用它。让我回想到刚才说的,对于那些正在大量尝试不同的想法、做一些低代码一类的人来说,这就像是一个作弊码。赶紧把你的想法交到用户手中,听听他们的想法。我想,老实说,这能帮你在很多事情上加速,帮你节省时间,避免你把时间浪费在错误的想法上,或者那些没有市场的想法上。
Lenny: 你有没有什么人生格言是你在工作或生活中经常会想起的?
Grant Lee: 有,有一个我妈妈以前常说的中国成语。那就是"井底之蛙",英文翻译过来就是 a frog at the bottom of a well。这个故事是讲,有一只井底的青蛙,它每天晚上抬头仰望,它看到了它的世界。它以为它知道关于这个世界的一切。
然后有一天,一只小鸟飞了过来,描述了它所见到的一切:广阔的海洋,高耸的山脉。这时青蛙才意识到,它所见到的只是这个世界极其有限的一部分。然后小鸟问它:"你想不想和我一起去看看外面的世界?"于是青蛙就跟它走了。
所以对我来说,我来自一个非常普通的家庭,我的父母,我们并不富裕。我想我本很容易对这个世界产生一种非常狭隘的看法,觉得:"这个世界就是这样子了。"但是我妈妈从来不允许我这么想。她总是鼓励我去梦想得更大一些,她会说:"嘿,这个世界很广阔。这是你的机会,去抓住它。你必须走出去。不要对可能性抱有狭隘的看法。要永远敢于梦想得更大一些。"
所以对我来说,这一点一直贯穿着我。每当我感觉我的思想太局限或太狭隘时,我都会试着跳出来看,提醒我自己,还有更广阔的天地等着我去追逐。
Lenny: 这说得太好了。这也太重要了。在今天这个一切皆有可能的世界里,这是多么有价值的思想。我感觉现在限制人们的东西,大多是,我不知道我有什么想法。就像是:"我不知道我现在该做什么。"其实你可以把事情做得快得多了,而且也有更多的可能性。所以这是一种非常有价值的思维方式。
好的,最后一个问题。你们在帮助人们更好地演示。你们的工具基本上是在帮助人们成为更好的演示者。你学到的或者你会教给人们的,那些对听众有帮助的,关于如何成为一个更好的演示者的小技巧是什么?
Grant Lee: 我会再次回到那个关于消费者广告的概念上来,那就是,一次只讲一个想法。所以,这个理念是,你给他们一个鸡蛋,有人能接住它。给他们太多鸡蛋,他们就会扔掉它。所以不要试图一次性扔出太多概念。保持简单。人们会感激你的。
所以对于每一个演示文稿都是如此,把它分解成一些核心概念,试着确保你一次只讲一个。我想一旦你能看到那条贯穿始终的主线时,那么接下来要把它们打包成一个感觉更具凝聚力的东西,就会变得容易了。
Lenny: 正如他们所说,"少即是多"。
Grant Lee: 没错。
Lenny: Grant,最后两个问题。大家可以在哪里找到你?他们可以在哪里找到 Gamma?他们应该知道什么?让我们来做个插播。然后,听众们可以如何帮助你?
Grant Lee: 你可以在 Twitter 和 LinkedIn 上找到我。我的私信是开放的。我,老实说,在这里,我深知这段旅程总体上有多么艰难,无论你是刚刚开始构思一个创业想法,还是已经深陷创业的泥潭。我希望能帮上忙。我将成为你,希望如此,你的头号粉丝。所以告诉我我能如何帮助你。
然后对我们来说,我们总是在寻求反馈。所以如果你在试用 Gamma,但它没有达到你的期望,请告诉我们。我们很乐意帮助你,我们会试着把它做得更好。以及,是的,真的非常感谢你们一路上的所有反馈和支持。
Lenny: Grant,这一期节目太棒了。我真的很感谢你抽出时间。我知道你正在试图建设一家增长得疯狂一样快的创业公司,有很多事情要忙。所以我真的很感谢你为这次对话抽出时间。
Grant Lee: 谢谢你,Lenny。这是一次愉快的交谈。
Lenny: 对我来说也是一次愉快的交谈。各位再见。非常感谢你的收听。如果你觉得这期节目有价值,你可以在 Apple Podcasts、Spotify 或你常用的播客应用上订阅本节目。此外,请考虑给我们评分或留下评论,因为这样做真的能帮助其他听众找到这个播客。你可以在 lennispodcast.com 上找到所有过往节目或了解更多关于本节目的信息。我们下期节目再见。
