Ben，我想从你的好朋友 Shaka Senghor 建议我问你的一个问题开始。他告诉我，他从你那里学到了关于成功的道理，这和人们通常想的完全不一样。他说你是从一个飞行员那里学到这一课的。那是个什么故事？又是什么道理呢？

这算是我人生中的一个长期感悟。那个飞行员的故事是这样的：有一次我遇到一位飞行员，当时正好是小肯尼迪飞机失事。我问他到底发生了什么，因为媒体上的报道从来都不是事实本身，而是哪个故事最好听。那个飞行员说，其实，所有的空难都是一连串错误决策的结果。单看每一个决策本身，可能都算不上多糟糕，但把它们加在一起，后果就很严重了。

他列举了大概十七个错误的决策。对我触动最大的一点是，一个决策会导向下一个决策。所以，如果你在心理上能够承受沉没成本，就能摆脱很多错误的路径。然后，一个虽然困难但正确的微小决策，你必须相信它会引出下一个。很多时候，成功就是这样。一件小事，一件难做的小事，看起来影响不大，但它会引向下一件难做的小事，最终，你才能得到一个好的结果。

我花了很多时间和 Shaka 探讨这个，因为最终总是你自己的心理在作祟。他被单独监禁了七年，却实现了巨大的自我提升，这几乎是不可能的事。他从中得出的结论非常有趣，他说：“我坐了十九年牢，出来后什么权利都没有。但所有这些，都比不上我自己对自己的伤害。” 我认为这对 CEO 们，甚至对所有人来说，都非常真实。如果你相信了别人对你的负面评价，那你就会被摧毁。但如果你说：“那不是我”，你几乎可以克服任何事情。这才是成功的关键，比任何其他东西都重要。

你经常分享一个观点：“跑向恐惧，而不是逃离恐惧”。为什么这对领导者如此重要？

作为领导者，你做的最糟糕的事情就是犹豫。而让你犹豫的原因是，摆在你面前的两个选择都糟透了。真实情况不是商学院案例，一边是平庸，另一边是巨大成功。真实情况是：产品架构撑不到未来了，但重构可能导致公司错过目标、融资失败而倒闭。两个选择我都不想面对，所以想回避，但这恰恰是最糟糕的。

我自己的一个典型例子是，我们公司成立仅十八个月，年营收只有两百万美元时就上市了。这显然是个馊主意。但事实是，当时私募市场环境恶劣，另一个选择是直接破产，那是个更烂的选择。当时很多 CEO 在这个问题上犹豫了，最后公司都破产了。所以，你需要擅长做出一个让所有人都觉得你疯了的决定。当时《华尔街日报》和《商业周刊》都发文说我有多蠢，把我们的 IPO 称为“来自地狱的 IPO”。这确实很糟糕，但没有破产那么糟。

要成为一个伟大的领导者，你必须锻炼出一种心理上的肌肉，那就是能够直面深渊，然后说：“好吧，那条路稍微好一点，我们就走那条。”这非常难。如果一个决策所有人都同意，那你就没创造任何价值。所以，你唯一能创造价值的时候，就是你做了一个大多数人都不喜欢的决定。这就是领导力发挥作用的地方。

那你会给创始人什么建议来克服这种艰难，让他们不再犹豫呢？

我没法通过指导让你擅长这个，但我可以帮你确认：“没错，事情就是你看到的那样。” 很多时候，创始人犹豫是因为不知道如何进行一场艰难的谈话。比如，一个 CEO 不知道怎么告诉他的 CTO “你是个混蛋”同时又不想让他辞职。我帮他把谈话具体化：“你作为工程总监很出色，但作为 CTO 不合格，因为 CTO 必须能与其他部门有效合作。如果你想进步，我帮你；如果不想，我迟早得另招一个 CTO。” 这样的谈话，CEO 就能进行了。

创始人 CEO 失败的一个非常一致的情况，始于信心的丧失。你没有经验，犯了代价高昂的错误，这会让你失去信心。一旦失去信心，你就会在下一个决策上犹豫不决，整个公司陷入停滞和政治斗争。所以我们公司的整个设计都是围绕着帮助创始人建立信心来构建的。

比如，我们为你构建一个能触达任何顶级人物的强大网络，让你感觉自己像个真正的 CEO。我们还曾举办“CEO 烧烤派对”，让 Larry Page、Mark Zuckerberg 这些人跟你一起闲聊，当你回到自己公司时，你会觉得自己是个角儿了。你要知道，每个 CEO 都曾觉得自己干不了这事，这是一个你千万不能有的糟糕念头。

CEO 的考试平均分大概是 18 分，而不是 90 分，所以你得习惯拿一堆 D- 的成绩。只要你没拿到 F，没耗尽现金，没失去一切，D- 就没问题。你挺过去了，那就继续前进。

什么样的人不适合创业？你对考虑创业的人有什么建议？

花旗集团前 CEO John Reed 曾对我说：“Ben，创业的唯一理由，就是你有一种非理性的渴望去做这件事。因为光为了钱，是不值得的。” 你必须有一种使命感，想要做一些比自身更宏大的事情。如果你没有这种感觉，你永远都撑不下去。

据说 Databricks 的 CEO 早期找你要二十万美元，你拒绝了，是为了帮助他们想得更大？

是的。当时他们有六个博士生，拿着 Spark 这个项目，而竞争对手 Hadoop 已经有多家资金雄厚的公司在做。我认为他们不清楚自己手里的东西有多大价值，而且学术界出来的人格局容易太小。所以我说：“我不会给你们二十万美元，但我可以给你们一千万美元。” 因为他们要做的是建立一家真正的公司，必须全力以赴。否则，还不如留在学校。

Databricks 的 CEO Ali 还提到了一个你教给他的“管理杠杆”的概念，这是什么意思？

作为 CEO，你不能指望去把一个营销菜鸟培养成世界级专家，因为你自己对营销也一窍不通。所谓的“管理杠杆”很简单：如果总是我在想你的部门该做什么，那我就没有任何杠杆；但如果你来告诉我你应该做什么，以及如何推动公司前进，那才是杠杆。否则，我还不如自己去管那个团队。当你感觉自己没有获得杠杆时，就该做出改变了。Ali 在这方面做得非常出色，他从不犹豫，一旦失去杠杆，就会采取行动。

你写的《优秀的产品经理，糟糕的产品经理》在产品圈是必读文献。你认为今天的人们应该从中学习什么？

我写那篇文章时，是出于沮丧。我手下的产品经理都非常有才华，但他们过于关注具体的任务，比如写文档或向客户推销，而没有领会工作的核心。我想表达的核心思想是：这个岗位本质上是一个领导力岗位。而且这个领导力岗位还很微妙，因为实际上并没有人向你汇报。这其实是真正领导力的精髓。

我希望他们建立这样一种心态：你的真正工作，是把一个客户喜爱的、比任何对手都好的产品推向市场。这就是你的工作。为了完成它，你需要动用一切影响力。所以，我认为这篇文章在“成为领导者”这个心态层面仍然是好的。但其中的具体任务细节，是针对我当年在网景公司那个团队的，已经过时了。

人们常说产品经理不是“迷你 CEO”，但我感觉恰恰相反。

人们不喜欢“迷你 CEO”这个说法，是因为他们误解了 CEO 是做什么的。CEO 不是那个提出所有想法、下达所有命令的人。CEO 的工作是整合所有好想法，确定优先级，并让所有人步调一致。这确实是一个类似 CEO 的职能。从产品经理的角度看，你写了多好的文档不重要，真正重要的是，产品得赢。你必须从这个终点出发，反向思考。而没有领导力，你做不到这一点。

WeWork 的创始人 Adam Neumann 建议我问你关于 AI 如何影响招聘的看法。

Adam 可能是我们做过的最具争议的一笔投资，我们因此被骂得体无完肤。但这背后有一个重要的原则：你不能用一个人身上发生过的最糟糕的事情来评判他。我们都做过错误的决定，只是大多数人的这些事没有被拍成迷你剧而已。你要根据他们做得好的地方来评判，而不是他们搞砸的地方，因为那才是你看到天赋的地方。

如果你看看 Adam 在 WeWork 做得好的地方，那真是壮观——他打造了最重要的商业地产品牌。那些出错的地方，大多是经验不足和身边缺乏诤友的结合。因为这个就放弃这样一个人，是巨大的错误。我们公司的投资原则是：我们投资的是强项，而不是没有弱点。我想知道，他们有多优秀？他们是否有世界级的强项，足以击败任何人？每个人都有缺陷。我们的工作是帮助他们处理这些缺陷，安排合适的人在董事会与他们沟通，而不是因为怕被骂就把他们扔掉。

很多人，甚至 Sam Altman 都说我们正处在一个巨大的 AI 泡沫中。你怎么看？

首先，Sam 作为 CEO 这么说非常聪明，这会引导投资流向他，同时也能迎合媒体的唱衰心态。但我的看法是，关于泡沫，有一点：每当所有人都认为这是个泡沫时，它就不是泡沫。因为形成泡沫需要市场彻底投降，所有人都相信它不是泡沫，价格才会真正失控。

我亲身经历过互联网泡沫，当时的情况非常不同。那时的互联网产品，比如我们网景浏览器，虽然有 90% 的市场份额，但整个互联网用户才五千多万，而且开发一个简单的应用就需要三百名工程师。商业模式的数学上算不过来，没有收入，所以最终崩溃了。

但现在不一样。这些 AI 公司的产品，比如 ChatGPT，效果好得惊人，是真实存在的。我们有公司在一年内从零收入增长到八亿美元。它们的定价与它们的增长速度是相匹配的。所以，情况完全不同。你能说的是，这个领域还很早期，技术不成熟，竞争格局可能会变化。但我不会把这定性为金融泡沫。如果非要我下注，我会赌它不是泡沫。

对于创始人来说，未来五到十年，AI 最大的机会在哪里？

在基础设施层面，谁能以最低成本和延迟运行开源模型，谁就将赢得巨大的价值。在基础模型层面，竞争门槛极高，你可能需要至少融资二十亿美元才能入场，全世界能做到这一点的创始人不到十个。

但我认为应用层会非常非常有趣。人们之前犯的一个大错，就是所谓的“GPT 的薄薄一层包装”，这个说法大错特错。我们投资的 Cursor 公司，为了让产品真正服务好开发者，构建了大概十四个不同的模型来理解他们的工作流。这绝非简单的包装。我认为在应用层，公司的数量几乎是无限的。

我们以前用软件解决不了的很多问题，现在几乎都能解决了，这是一个非常广阔的世界。特别是在企业应用领域，情况更加复杂。公司内部的数据有访问控制、语义定义等难题，比如十家企业对“客户”的定义都不同。这意味着，问题空间比你仅用一个基础模型能解决的要大得多，为专用应用打开了巨大的大门。

美国在 AI 领域取得成功，对全人类来说都至关重要。我个人的观点是，一个社会最重要的是让每个人都有机会。权力高度集中的系统，无论是共产主义还是法西斯主义，最终都会扼杀机会。美国在系统上做得最好，它有缺陷，但它依然是最好的系统，能够不断诞生新公司和新思想。上个世纪是工业化决定国运，这个世纪将是 AI。所以，美国必须在 AI 领域处于顶尖梯队。

关于我的基金会“Paid in Full”，我们为那些创造了 Hip-hop 艺术形式但未得到应有回报的元老级说唱歌手发放养老金，让他们能够继续创作。这对我个人而言，也是梦想成真。

现在进入闪电问答。除了你自己的书，你最常推荐的两三本书是什么？

一本是《世上最怪的人》(The Weirdest People in the World)，它从人类学和文化视角解释了西方社会为何能领先，非常引人入胜。另一本是 Shaka Senghor 的《写下我的过错》(Writing My Wrongs) 以及他的新书《如何获得自由》(How to Be Free)，它讲述了如何应对巨大的精神压力，对于想知道如何处理创业压力的 CEO 来说，这本书讲了你真正应该做的事情。

你有没有一个在工作和生活中经常回顾的座右铭？

对我影响最大的一句话，是我父亲对我说的：“生活是不公平的。” 这听起来简单，但我见过最能击败人的，就是对某种公平的期望。生活就是不公平的，一旦你把这个想法从脑子里清除掉，你就可以去处理问题本身，而不是纠结于不公。还有一个座右铭是：“从今天起，预测下雨不会得到任何功劳，只有建造方舟才能得到功劳。” 作为 CEO，你必须建造方舟，找到出路。

Ben，非常感谢你来到这里。

非常棒。谢谢你，Lenny。