文章深度解析了 WPEngine 创始人 Jason Cohen 在 Lenny's Podcast 中的访谈精华。针对 SaaS 产品增长停滞的困境，Cohen 提出了一个严谨的五步排查框架：留存、定价、扩张（NRR）、获客、市场。他强调，增长放缓往往是由于基础环节（如留存和定价）出现问题，而非单纯的营销不足。文章详细讨论了如何通过“可选式”取消调查获取真实用户反馈，揭示了“价格太贵”背后往往是价值交付问题的真相，并介绍了“大象曲线”模型以强调净经常性收入（NRR）的重要性。此外，通过 Smart Bear 的案例展示了重新定位目标市场对收入的巨大杠杆作用，最后提醒创始人应根据业务属性理性看待增长，避免盲目扩张。

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"客户经历了重重关卡才来到你的产品，然后他们决定离开，这太糟糕了"

"你的价格太低了，因为你只是猜的，而且你从来没有改过"

"如果你不增长，你就在死亡——但这是指你这个人，而不是公司"

Jason Cohen 是一位四次创业、两次打造独角兽（WPEngine 和 Smart Bear）的传奇创始人。他以极度理性和数据驱动的思维方式著称，被许多人誉为“最聪明的创始人之一”。他的博客 A Smart Bear 是 SaaS 圈的必读经典。

在这期 Lenny's Podcast 的访谈中，他们讨论了增长停滞。无论是初创公司还是成熟企业，都会遇到那个可怕的平台期：昨天还奏效的策略，今天突然失灵了；原本向上的曲线，突然变平了。

这是一份关于“如何重启增长”的诊断手册。Jason 提供了一套五步框架，帮助你像医生一样精准定位病灶，无论是客户流失、定价错误还是渠道枯竭。

1. 五步框架：客户留存、定价、净经常性收入 (NRR)、营销渠道、目标市场

当增长放缓时，大多数创始人的第一反应是“我们需要更多的营销”或者“我们需要更多的新功能”。Jason 认为这是典型的误诊。为了找到真正的病因，必须按照一个特定的顺序来排查问题，这个顺序就是：留存、定价、扩张（NRR）、获客、市场。

为什么是这个顺序？因为这是一个“漏斗”。如果你连现有的客户都留不住（留存差），那么拉再多的新客户也只是往漏水的桶里倒水。如果你留住了客户但没赚到钱（定价低），那么你的商业模式就是不可持续的。如果你赚到了钱但客户不增购（NRR 低），你的增长就会遭遇天花板。只有当前面这些基础打牢了，再去讨论营销渠道和目标市场才有意义。

“有一系列问题可以用来诊断为什么增长放缓。第一个问题必须是：客户在流失吗？”

这个框架不仅适用于“救火”，也适用于日常体检。它迫使你从业务的最底层逻辑——也就是价值创造和价值获取——开始思考，而不是迷失在各种虚荣指标中。对于管理者来说，当你不知道团队该往哪个方向发力时，按照这个顺序逐一排查，通常能迅速锁定当前阶段的一号瓶颈。不要试图同时解决所有问题，找到那个“卡点”，集中火力攻破它。

2. 一个小小的调整就能让你的取消调查回复率翻倍

大多数 SaaS 产品在用户取消订阅时，都会弹出一个调查问卷，问“你为什么要走？”。通常这个问卷是必填的，目的是为了收集反馈。但 Jason 发现，这种做法往往会导致数据的严重失真。因为被强迫填写的用户，只会随便选第一个选项（比如“太贵了”）或者选“其他”然后乱敲键盘，只为了赶紧关掉这个烦人的窗口。

Jason 做了一个极其简单的调整：**把取消调查设为“可选”**。他在按钮旁边加了一行小字：“如果你愿意告诉我们原因，这真的能帮助我们改进；如果你不想说，直接点这里取消就好。”结果令人震惊：不仅回复率没有大幅下降，回复的质量却有了质的飞跃。那些愿意花时间填写的人，提供的都是真心话。

“如果你强迫他们回答，他们就会对你撒谎。如果你让他们选择回答，你得到的数据量可能会减少，但那是真相。”

这个细节揭示了数据收集中一个常被忽视的真理：**噪音比没有数据更可怕**。当你拿着一堆充满噪音的数据（比如 80% 的人都选了“太贵”）去指导产品决策时，你可能会做出错误的降价决定，而实际上真正的问题可能是功能不好用。哪怕只有 20% 的用户留下了真实反馈，这 20% 的真相也比 100% 的敷衍更有价值。在做用户调研时，永远要给用户“不回答”的权利，这样你才能确信那些回答的人是认真的。

3. 为什么“太贵了”几乎从来都不是客户取消订阅的真正原因

在取消原因的选项中，“太贵了”往往是得票率最高的。但这通常是一个谎言，或者是用户给你的“面子话”。Jason 分析了用户购买产品的全过程：他们经历了漫长的搜索，忍受了糟糕的注册流程，掏出了信用卡，甚至通过了财务审批。在这个过程中，他们早就知道价格了，并且接受了这个价格。

如果他们在使用了两个月后说“太贵了”，这背后的潜台词其实是：**“这个产品提供的价值，不值这个价”**。这本质上不是定价问题，而是价值交付问题（Value Delivery Problem）。要么是产品本身没解决痛点，要么是用户没学会怎么用，要么是产品出了 Bug 阻碍了价值实现。

“他们其实有预算，也买了这东西。在经历了一切困难后，这显然意味着他们希望它能奏效。结果他们却说‘不，太贵了’？这在情感层面上是说不通的。”

当你看到“太贵了”这个反馈时，千万不要急着降价。相反，你应该去检查你的 Onboarding 流程，去看看你的核心功能是否被用户发现了，去问问用户原本期待解决什么问题。降价是最懒惰的应对方式，它不仅损害了利润，还掩盖了产品真正的缺陷。只有当你提升了产品的感知价值，价格才不再是问题。

4. 增长的“大象曲线”

在讨论 NRR（净经常性收入留存）时，Jason 提出了一个名为“大象曲线”的视觉模型。这并非他首创，但在 SaaS 领域极具指导意义。想象一条曲线：新客户在刚签约时收入最高（这是大象的头），随后因为部分流失或降级，收入会略微下降（这是大象的脖子），但随着老客户的增购、席位扩张和交叉销售，收入曲线又开始重新上扬（这是大象高高翘起的鼻子）。

对于健康的 SaaS 业务来说，大象的鼻子必须高于大象的头。这意味着即便你完全停止获取新客户，光靠老客户的自然增长，你的公司收入也是上涨的。这也就是所谓的“净负流失”（Net Negative Churn）。如果你的曲线是一条一直向下的滑梯，那就意味着你需要不断疯狂地拉新来填补老客户流失的坑，这在长期是不可持续的。

“你需要那条象鼻曲线。因为随着公司规模变大，只有当你的存量客户能够自增长时，你才能维持高增长率。”

这要求我们在产品设计之初就埋下“扩张的种子”。你的产品是否有按用量计费的机制？是否有适合大企业的高级版？是否有可以追加销售的模块？如果产品仅仅是“一次性买卖”，那么你永远在为生存奔波。打造一个能够随着客户成功而一同成长的商业模式，是摆脱增长焦虑的根本解法。

5. 如何通过重新定位同一产品将收入提高 8 倍

这是 Jason 分享的最精彩的案例之一。Smart Bear 有一款代码审查工具，最初定价很低，卖给个人开发者，年收入大概几百万美元。他们发现很难再增长了。于是他们做了一个大胆的决定：**完全改变目标客户，但几乎不改产品**。

他们将目标从“个人开发者”转向了“大型企业（如思科、Adobe）”。产品功能没变，只是加了一些企业级特性（如 LDAP 登录），但营销话术完全变了。对于个人，他们说“这能帮你写出更好的代码”；对于企业，他们说“这能帮你们通过 ISO 9000 认证，节省数百万的返工成本”。结果，同样的软件，客单价翻了几十倍，公司收入在几年内增长了 8 倍。

“产品几乎是一样的，但价值主张变了。对于大公司来说，如果不买这个工具，他们付出的代价是巨大的。”

这个案例极具启发性：**增长的瓶颈有时不在产品本身，而在你把它卖给了谁**。同样的锤子，卖给木匠可能只值 10 块钱，但卖给宇航员修飞船可能就值 10 万块。当你发现增长停滞时，试着换个角度审视你的客户群。是不是有一群“支付能力更强、痛点更痛”的客户被你忽略了？有时候，改变“去哪里卖”比改变“卖什么”更有效。

6. 何时应该重新考虑增长是否真的是你企业的正确目标

在访谈的最后，Jason 提出了一个反常识的观点：**并不是所有的公司都需要无止境的增长**。在 VC（风险投资）的游戏规则里，增长是唯一的上帝，因为风投需要 10 倍的回报来覆盖那些失败的投资。但如果你是一家自力更生（Bootstrapped）的公司，或者你已经占据了一个利基市场的垄断地位，盲目追求增长可能会毁了你。

有些市场本身就是有限的。如果你是“牙医诊所预约软件”的老大，而全美国的牙医诊所就那么多，你再怎么折腾也不可能每年增长 50%。这时候，强行增长只会导致动作变形——去收购烂公司、去开发没人用的新产品、去骚扰老客户。与其这样，不如接受“低增长高利润”的状态，做一个赚钱的生意，而不是一个疯狂的赌场。

“如果你已经占据了市场，而且这是一个利基市场，那么‘不再增长’也许是可以接受的。你可以把利润分红，大家都会很开心。”

这需要创始人有极大的定力，去对抗外界“不增长就死亡”的噪音。你需要诚实地面对自己的业务属性和人生目标。如果你想要的是自由和利润，而不是上市敲钟，那么维持现状、服务好现有客户，可能比冒险扩张更明智。知道“何时停止”，是一种比“如何开始”更高级的智慧。

结束语

从 Jason Cohen 的分享中，我们可以看到诊断增长停滞需要一个系统性的方法。这 5 个问题按优先级排列，每个问题都有具体的诊断指标和行动建议。更重要的是，他强调了客户价值是这一切的核心——无论是减少流失、优化定价、提升 NRR，还是寻找新渠道，最终都回到为客户创造真正价值这个根本问题上。对于所有正在经历增长放缓或想要加速增长的产品团队和创始人来说，这个框架提供了一个清晰的诊断路径，帮助你在正确的地方投入精力。记住，不要盲目尝试各种方法，而是按照这个优先级顺序，逐一诊断和解决问题，确保每一步都建立在为客户创造真正价值的基础上。

内容来源：“5 questions to ask when your product stops growing”丨Lenny's Podcast

原视频：https://www.youtube.com/watch?v=8xLquwfx6p0