内容概要
ElevenLabs 的 CEO 兼联合创始人 Mati Staniszewski 与 Jennifer Li 展开对话，解释了团队如何以闪电般的速度交付研究级的人工智能 (AI) 产品——涵盖了从文本到语音 (TTS)、完全授权的 AI 音乐，到实时语音代理 (voice agents) 的一切。他阐述了为什么语音是人机交互的下一个界面，并分享了公司的小型、自治的团队模式、全球招聘策略，以及语音市场 (Voice Marketplace) 如何在向企业平台演进的同时，已向创作者支付了超过 1000 万美元。
目录
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介绍
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幸运数字 11
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与 Piotr 早期的研究和产品工作
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通过小型、高自主权的独立团队快速交付
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平衡研究与产品发布
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远程优先：在人才所在地招聘
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美国与欧洲的工作文化
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取消头衔和扁平化领导层
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创意产业对 AI 的采用
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语音市场：赋能创作者赚取收入
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授权挑战与 18 个月的谈判过程
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复杂领域的招聘
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寻找能承受风险的人才
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从创作者优先到企业采用的过渡
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招聘首批销售人员的经验教训
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规模化协同、长销售周期和文化调整
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客户在采用早期功能时的选择
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公司成长的阶段：产品、销售、规模化
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拒绝授权给竞争对手
介绍
...我们不想变得和上一代的编辑套件一样。因此，我们选择在研究层面解决它，让模型能根据声音确切地知道它应该如何说话，以适应所有这些不同的用例。
你需要大量不同的声音、不同的语言、不同的口音，以及不同的风格。
所以我们推出了语音市场 (voice marketplace)，你可以在那里创建你的声音并分享它。当声音被分享时，你就能获得收益。
如今我们拥有近 10,000 种声音，我们已经向社区的人们回馈了 1000 万美元。这些声音背后有一些疯狂的故事。
仅仅是详细解说这项技术、展示示例，并努力避免那种“AI 是坏东西”的本能抵触反应，就已经带来了巨大的帮助。
Jennifer Li: 我很高兴欢迎我们的第一位演讲者，ElevenLabs 的联合创始人兼 CEO，Maddie。
好的，Maddie，很高兴你来到这里。
Mati Staniszewski: 非常感谢你们的邀请。很高兴见到大家，早上好。
Jennifer Li: 刚才的入场音乐是 ElevenLabs 生成的吗？
Mati Staniszewski: 是的。我们正在音频领域不断扩展。我们从语音开始，然后创建了构建语音代理 (voice agents) 的协同平台，现在我们还推出了完全授权的音乐模型。所以可以制作出色的音乐来配合。
Jennifer Li: 太棒了。我们会深入探讨所有这些。
我很有机会，也很幸运，从 ElevenLabs 刚起步的早期就认识了你们，并在过去三年里与你们合作，见证了你们在各个方面的执行力，从产品发布到推出新的产品线和模型，就像你刚才提到的那样。
涵盖了从文本到语音 (text-to-speech) 模型、语音到文本 (speech-to-text)，然后我们开始做音乐、音效，现在又有了 AI 代理平台。
我很好奇。首先，三年过去了，我仍然对你们的交付速度感到敬畏。
但我想问的是，当你们有如此庞大的产品路线图时，你们是如何同时保持速度和质量的？
幸运数字 11
Mati Staniszewski: 首先，我们是在差不多三年前合作的，所以很高兴听到这些客气话。但你们当时可能没意识到，我们合作时，基础设施团队只有 3 个人。
当然，我现在是 ElevenLabs 的创始人，我喜欢数字 11，现在公司的基础设施团队有 11 个人。所以我们也看到了另一边的增长。
而且我听说这里的公司总共筹集了 660 亿美元，所以数字 11 在这里无处不在。
与 Piotr 早期的研究和产品工作
Mati Staniszewski: 但我认为，首先，我有一个我认为是我认识的最聪明的人作为我的联合创始人，Piotr，他一直是创建许多模型背后的研究大脑。
然后，我们得以召集了我们认为是语音领域最不可思议的研究人员，真正创造出了第一个能够更好地理解上下文，并将其转化为情感和语调的文本到语音模型。
接着，我们找到了一种方法来捕捉声音的特征，这样你就能获得具有正确风格、年龄、性别、方言等所有特征的声音。
当然，现在研究人员已经将其扩展到语音到文本、音乐和其他工作。所以这是我们的基础。
通过小型、高自主权的独立团队快速交付
Mati Staniszewski: 然后，为了能够快速交付，特别是在 AI 领域有这么多事情发生的情况下，我们采用的结构是很多小团队。
今天，我们大约有 20 个产品团队，每个团队规模在 5 到 10 人之间，他们拥有完全的独立性，可以去交付产品。
当然，这有时会带来一些问题，比如重复性工作，或者有时人们的进度不一。但在积极的方面，每个团队的主人翁意识 (ownership) 都非常高。
所以人们知道，交付和发布产品取决于他们自己，这也让我们能够极其迅速地行动。
我们将工作分为创意领域——即创意平台，我们帮助创意人士和媒体娱乐领域的创作者进行旁白、配音、译制 (dubs)。
然后是代理 (agent) 方面，我们帮助人们在客户体验乃至沉浸式媒体等领域重塑语音代理和对话式代理的体验。
Jennifer Li: 很好。ElevenLabs 的名字里有“Labs”（实验室），和许多其他大型实验室非常相似，这意味着你们在进行第一方的研发和模型开发，但同时也在构建所有这 20 种产品。
你们如何考虑平衡这两者？既要保持模型研究的进展，同时又不过度延迟产品的发布？
平衡研究与产品发布
Mati Staniszewski: 是的，这非常棘手。我相信你们中的许多人也有同样的感觉。比如，当你不知道研究创新是否会取代你刚刚构建的产品时，你是否还要去构建它？
我们早期也遇到过这种情况。一个简单的例子是，我们当时有一个可用的模型，最常见的请求之一是，我们是否能为声音提供不同的速度？
也就是，你是否能增加一个额外的滑块来修改音频生成的速度和语速？
我们当时非常反对这个想法，我们不想做任何滑块或开关。我们不想变得和上一代的编辑套件一样。
因此，我们选择在研究层面解决它，让模型能根据声音确切地知道它应该如何说话。
我们坚持了大概 9 个月，但我们没能在研究方面解决这个问题。然后，产品团队用一个非常简单的方案解决了它，赢得了所有用户。
现在我们采取的方法是，如果我们认为研究工作需要超过三个月，那么产品团队就可以做任何他们想做的事情，来开始添加其他模型或一些扩展功能。
当然，有时时间线很难预测，但我们内部研究团队会给出大致的指导，告诉我们本季度希望交付哪些成果，以及哪些是长期计划。
对于任何长期计划，你都可以使用任何其他工作来弥合差距，使其变得更好。
Jennifer Li: 我猜，首先，你得弄清楚研究投入是否能满足时间表要求，然后再去和产品团队保持一致。
远程优先：在人才所在地招聘
Jennifer Li: 这很有道理。
当所有人都在向旧金山迁移，在同一个空间里集中办公时，ElevenLabs 却一直在全球范围内构建，人员分布也更分散。
不过你们现在在伦敦、华沙、旧金山到纽约和其他地方都设立了中心。
你们如何看待这种全球扩张和在全球寻找人才的策略，以及它与在同一地点办公相比的权衡？
Mati Staniszewski: 是的，我们刚开始时，我和我的联合创始人都是波兰人，我们当时在华沙和伦敦之间起步。
我们认为，如果我们不是从欧洲开始，ElevenLabs 可能就不会存在。
这很特别，但在波兰，如果你看一部波兰语的外国电影，所有的声音，无论是男声还是女声，都是由同一个角色来叙述的。
没有情感，没有语调。你可以想象，这有多糟糕。而且直到今天，大多数内容仍然是这样。
Jennifer Li: 我在中国长大时也有过类似的经历，我们有很多西方电影被配音成中文，也是单调的。太糟糕了。
Mati Staniszewski: 太糟糕了。在波兰，这当然是一种更便宜的做法。你不需要雇佣那么多人。你就用一种单调的，像有声读物一样的方式来朗读电影。
这就是公司起步的契机。我们最初在欧洲开始，我们意识到，如果我们想找到最优秀的人来解决当时还是一个研究难题的问题，我们必须在他们所在的任何地方招聘。
我们不能把自己局限在旧金山或西海岸。我们知道我们需要在欧洲、亚洲各地找到他们，并把他们带入公司。
所以我们一开始是完全远程的，并开始寻找那些人。
在工程方面，我们也非常反对那种传统的招聘方式，比如看领英 (LinkedIn)、看传统的背景。我们试图找出是否可以采用不同的方法来招聘人才。
这带来了一些非常有趣的招聘。我们雇佣了一个人，他有一个令人难以置信的开源文本到语音模型，但同时他为了赚钱，在呼叫中心担任接线员。
哇。现在他在团队里，是我们最出色的研究人员之一，负责所有的数据处理。
同样的模式不断出现。当然，早期团队非常分散。
随着我们开始扩大规模，超过 30 人时，我们意识到新加入的人需要一个空间，可以和同事待在一起，更深入地了解文化，了解公司正在进行的所有项目。
于是我们启动了中心 (hubs)，你可以在伦敦、华沙和旧金山与其他人一起现场工作。
我们就这样试图将两者结合起来。如果你的职业生涯刚起步，我们会尽量把你招募到中心，这样你就可以沉浸在公司环境中。
如果你习惯了远程工作，那也完全没问题。
但如果你愿意，你随时可以来加入我们的中心。这种方式效果很好。
目前，我们仍在公司的一些领域继续招聘具有非传统背景的人才，然后将他们与可以教导他人的、具有非常传统背景的人才融合在一起。
比如在销售方面，我们也做了一些这样的实验，这种结合效果非常好。
美国与欧洲的工作文化
Jennifer Li: 教训就是你真的可以在任何地方找到人才。
关键在于你如何努力以及如何去寻找他们。
Mati Staniszewski: 还有一点很有趣。在美国，人们非常热衷于工作，也很兴奋。如果你参加任何社交活动，你都会想谈论工作。
但在欧洲，我没有这种感觉，大多数人不想那么做。这是文化上的差异。
但你确实也能找到那些真正努力的人。他们只是缺少能够让他们施展抱负的公司。
所以我感觉，我们来自欧洲的团队是是，是我们有幸拥有的最积极、最热情的一群人。
Jennifer Li: 是的，鉴于我见过他们中的一些人，我可以为此作证。
取消头衔和扁平化领导层
Jennifer Li: 确实非常拼，职业道德也非常好。
你们还保持着一个相当扁平化的组织结构，让员工横向承担很多责任。你能谈谈这背后的理由吗？
我记得你们还有一个“无头衔”政策。
Mati Staniszewski: 是的，我们一年前取消了头衔，而且进展顺利，它仍然有效。
我确实认为，我们是这么说了，也这么做了，但我认为很多 AI 公司也已经在某种程度上这样做了，比如用“技术团队成员”(Member of Technical Staff) 作为工程人员的常规称呼。
然后在很多市场推广 (go to market) 团队中，你就是市场推广团队的一员，而不是“销售副总裁”或其他职位。所以我认为这实际上是一种非常普遍的模式。
但在我们的案例中，我们采用的是小团队方法，团队人数非常少，通常是 5 到 10 人。
我们想明确一点，我们创建这些团队，你有六个月的时间来证明自己。如果被证明可行，那个团队就会留下来继续工作。
这真正意味着，你加入的那一刻起，你就可以对公司产生任何影响。你可以在那个团队中担任任何角色。
任期长短并不能决定你在层级中的位置。如果你聪明、敏捷、充满热情，你可以非常迅速地提升自己，这种方式确实很有帮助。
而且，这对外部世界来说也是一个通用的层面，所有关注 ElevenLabs 的人都知道，我们的市场推广团队就是市场推广团队。没有那种同等程度的定位。
这让我们能够做到的是，我认为当我们与许多合作伙伴、许多客户交谈时，他们也知道他们得到的是最优秀的人才。
而且我们也可以派任何人去参加不同的会议、不同的活动，而不受限于那种职位。
我认为扁平化结构的棘手之处在于，它不全是积极的。在我们目前的方式下，它实际上是为各个子部门设立了一组负责人 (leads)。
比如研究、创意工作、代理工作、市场推广、自主服务 (self-serve) 和销售主导 (sales-led)，当然还有运营。
只有这一层是负责人，在他们之下，是遍布全球的非常扁平的小团队模式。
但你确实希望这些负责人能够承载团队的复杂性，比如，如果他们看到两个团队之间有有价值的事情发生，他们可以在团队之间提出建议。
所以我认为，挑选那些能够在这种不同情境中切换的人才非常重要。然后让团队完全专注于自己的工作。
还有一点，这是一个有趣的经验：如果你把一个人拉进所有的 Slack 频道，给予他们透明度，他们实际上会经常分心，因为他们会去读所有的消息。
你当然可以选择不读，但他们还是会读。所以你有点需要切断对很多这类信息的访问，以强迫他们保持专注。
所有这些小细节都起到了很好的作用。
Jennifer Li: 也许我们也可以借鉴一下这个经验。
创意产业对 AI 的采用
Jennifer Li: 让我们换个话题。
你正处在第一线，看到了很多创意工作，无论是来自艺术、音乐还是广告，都开始采用 AI 工具。
而在最开始，情况并非如此。曾有很多阻力，而现在我们正看到人们在适应和欢迎使用更多的生成式 AI 工具，包括 AI 音频。
从市场 (marketplace) 奖励到从第一天起就与这些创意产业合作，你们做了一些非常明智的事情。
我记得你当时多么强调“我们必须找到一种与他们合作的方式”，并且一直在观察市场的转变。
所以问题是，你们是如何适应这些变化的，并在一开始就找到与这个新兴行业合作的方法？你们是如何应对其中的一些挑战的？
Mati Staniszewski: 我认为第一件事是，真正花时间与这个行业待在一起，努力理解他们的优先事项和激励机制。
当然，这有时很棘手。有时你甚至会产生追星的感觉。我们有幸与 Jared（指 Jared Leto）在他的一些出色作品上合作，并向他学习：在制作过程中，哪些部分可以真正使用 AI，哪些部分你想保留，以及 AI 在哪里真正有帮助。
所以我认为，这在所有该领域的合作中都是超级重要的一部分。
语音市场：赋能创作者赚取收入
Mati Staniszewski: 在我们的案例中，我们试图找出如何在语音领域做到这一点，当然，有了这项技术，A，未来的配音 (voice acting) 领域会是什么样子？
然后，第二，为了能够适应所有这些不同的用例，你需要大量不同的声音、不同的语言、不同的口音，以及不同的风格。
所以我们推出了语音市场 (voice marketplace)，你可以在那里创建你的声音并分享它。当声音被分享时，你就能获得收益。
如今我们拥有近 10,000 种声音，我们已经向社区的人们回馈了 1000 万美元。这些声音背后有一些疯狂的故事。
我们最早的声音之一是一个低沉的西班牙语男声，而这项技术的魔力在于，同一个声音现在可以用所有不同的语言以相同的方式呈现。
所以当时有 30 种不同的语言，现在是 70 种，但当时是 30 种。
我们有一个西班牙语的声音加入，但在西班牙并没有流行起来，没多少人真正喜欢它。但后来，同样是那个声音，因为它低沉的特质，在英语国家流行了起来。
现在它是我们所有用例中排名前三的声音。所以，这里有个隐藏信息，大家都可以注册我们的语音市场，也许也能赚点钱。
所以，我认为第二件重要的事情是，弄清楚我们如何能成为其中的一部分，如何能将整个行业聚集在一起共同颠覆 (disrupt)，而不仅仅是去颠覆。
授权挑战与 18 个月的谈判过程
Mati Staniszewski: 对于唱片公司 (labels)，我认为我仍在学习如何与他们互动。
我们与 Merlin 和 Cobalt（音乐版权公司）以及四大唱片公司合作，将他们的音乐引入我们的音乐模型。这样我们就可以以获得授权的方式来做这件事。
这样你就可以生成音乐并获得商业权利，从而得到充分保护。
这是一个艰难的过程。我们花了 18 个月才敲定一个可行的协议。最后，我认为最关键的是，增加了一系列强制措施或强制时间点。
来找到一个触发点，比如，“好吧，我们就在这个时间点做”。
我们要么一起做，要么就分开做。这些强制措施在增加紧迫感方面确实很有帮助。
虽然我们后来不得不把那个强制时间点推后了几次，但它在很大程度上仍然有效。
然后，第二，当然，找到妥协点并不容易。
但在我们的案例中，与唱片公司合作，需要保护他们所关心的事情。他们当然也关心如何继续为他们的成员、为与他们合作的艺术家带来好处。
所以我们会花很多时间与他们的成员合作，谈论我们对技术的看法，以及未来几年会发生什么。这真的很有帮助。
所以，仅仅是详细解说这项技术、展示示例，并努力避免那种“AI 是坏东西”的本能抵触反应，就已经带来了巨大的帮助。
复杂领域的招聘
Jennifer Li: 也许这可以和你之前的问题联系起来，当你们在探索这个领域时，你们是如何考虑引入合适的人才来领导其中一些职能的？
这些大多是未知的领域。你们在哪里成功地找到了合适的人？
Mati Staniszewski: 在这些对我们来说是全新领域的空间，比如这个（音乐授权），还有法律是另一个例子，我们总是会引入至少一两个曾经在那个领域待过、过去与相同各方有过全职互动的人。
但我们实际上会通过大量的咨询人员来调整这一点，他们会在特定的对话中帮助我们。
所以在音乐这个案例中，我们有与我们密切合作的音乐律师，他们为我们提供了咨询。好处是他们认识所有的参与者。
他们实际上扮演了我们双方之间的桥梁角色，所以我们可以使用同一种语言交流。这真的非常有帮助。
寻找能承受风险的人才
Jennifer Li: 是的，你们对于那些能够承受足够风险，并且了解商业机会的人有着非常特定的偏好，让他们来帮助指导在这些领域中正确的行动链条。
我发现这非常迷人。
Mati Staniszewski: 100%。我是说，法律方面，我不知道你们中有多少人正在寻找第一位法务顾问，或者已经有了一些。对我们来说，这是我认为最难招聘的职位之一。
因为你是在一个你一无所知的领域进行招聘。
我们最初的几个法务人员显然不合适，所以我们分开了。然后我们雇用了第三个人，这个人来自几家财富 500 强公司。
他们从未在创业公司工作过，也从未在风险投资领域工作过。结果是，每一次对话都在指出我们看到的风险。
所以，我们想做的任何事情，都会被指出这可能带来的种种风险。
这真的很难合作，因为你虽然理解有风险，但你需要的是风险建议，比如，“好吧，这是我们应该划清界限的地方”。
可当时的情况是，一切决策都是坏的。
现在我们聘请了一个曾在多家公司担任过法务顾问的人，别去挖他们，他们非常出色。
他们能更好地理解风险方程式，他们不仅仅是帮助弄清楚风险是什么的对手方，他们还会说，“好吧，这是其他公司的做法，这可能是我们应该做的”。
他们是真正的思想伙伴 (thought partner)，这绝对是一个巨大的转变。
从创作者优先到企业采用的过渡
Jennifer Li: ElevenLabs 一开始更多的是一个面向创作者的品牌，从个人创作者到构建业务的创作者。
但现在你们在向企业 (enterprise) 市场转型方面取得了很大成功，不仅仅是从 AI 代理平台开始，甚至包括文本到语音、语音到文本模型。
你们是如何驾驭这种转变的？因为这是一个非常常见的、很多优秀的消费者或创作者品牌跌倒的地方，但你们到目前为止的过渡似乎相当顺利。
Mati Staniszewski: 当我们刚推出时，我们收到了很多早期的企业询盘 (inbound)。当我们开始经典的 PLG（产品驱动增长）模式时，就有很多来自企业的询盘。
我记得当时 A16Z 团队刚加入我们时，我们和他们聊过，我们最初的想法是，我们当然想成为一家工程公司，我们不想要销售人员。
我们希望重塑那种模式，让工程师去做销售。
招聘首批销售人员的经验教训
Mati Staniszewski: 我们当时确实雇了一个传统的销售人员和一个非传统的销售人员（一个工程师），我们告诉他们，“现在去做销售”。
你可以想象，在那个特定案例中，这真的行不通。
但我们吸取了教训，我们现在确实在投资于两者的结合。目前是 80% 的销售背景，20% 的工程背景，所以仍然保留了一点。
但这是了解客户是谁、他们关心什么，并与他们深入合作以带回反馈的超级重要的杠杆。
与他们合作的过程，也揭示了我们实际上需要在产品和研究方面做什么。
Hippocratic 的 Munjal 就在这里，他是医疗健康领域最早的、令人难以置信的用例之一。他们创建了代理，可以接听打给医院的电话，以安排预约。
除此之外，他们还做所有其他的外呼工作，比如提醒病人服药，或者提醒他们即将到来的预约。
为了做到这一点，这就从使用一个基础模型，转变为将语音到文本 (STT)、大语言模型 (LM) 和文本到语音 (TTS) 结合起来，并将它们协同工作。
然后你需要构建集成，然后你需要实际部署。他们是（2023 年）最早的之一。
但后来我们在客户体验领域和许多其他领域的众多客户中看到了这种重复的模式。
我们决定投入更多，以帮助实现整个协同 (orchestration)。因此，我们不仅仅是做文本到语音，我们可以帮助结合我们的研究，使这整个组合更加流畅。
但是，如果你考虑的是企业，你确实需要在一个系统内部构建知识库的组合。
你需要帮助客户通过电话服务提供商、通过 Twilio、SIP 中继 (SIP trunking) 来部署，你如何以模板化、更简单的方式来做到这一点。
规模化协同、长销售周期和文化调整
Mati Staniszewski: 当然，最大的差距，也是最常见的，是做一个演示 (demo) 很容易，但你如何真正把它构建到生产 (production) 环境中？
你如何测试，如何进行版本控制，如何评估，如何随时间监控，如何根据结果随时间进行微调 (fine-tune)。所有这些都是非常重要的一部分。
在这一切的背后，我们来之前和 Matt 也聊过一点，基础必须牢固，那就是安全、合规，为那些依赖该基础设施的客户提供服务。
这是我们希望作为 ElevenLabs 能够闪耀的地方：如果你使用这个软件，它将永远是可靠的，并且始终能达到四个九（99.99% 可用性），希望有一天能达到五个九。这在 AI 领域很难。
但这是我们的目标。
当然，PLG 和销售之间的一个明显区别是，筛选和确定合适客户的周期要长得多。
我认为，我们内部团队的渴望在这一点上观察起来很有趣。你有很多没有在企业环境中工作过的人。
而公司的另一边则有这样经验的人。那些没有经验的人对转向企业持非常怀疑的态度，他们不愿意等待 6 个月或 12 个月才能看到结果。
在早期，我们需要将他们与这些信息隔离开来，告诉他们，“相信我们，我们会做这个，它会成功的”。
但他们非常怀疑。当然，12 个月后，它成功了。但这可能是文化上最困难的部分：你如何让每个人都跳上同一辆列车。
Jennifer Li: 完全正确。
我观察到，很多公司在开始采用更多的企业产品发布模式、为客户需求而构建后，实际上放慢了速度。
这开始拖延了产品的发布。
你是否也看到了这种情况？或者说，你们是否仍然在保持一个良好的平衡，比如，我们仍然希望能够快速推出演示 (demos) 和概念验证 (POCs)，以及早期的预告，但同时，我们也会交付一个非常健壮和可靠的产品？
客户在采用早期功能时的选择
Mati Staniszewski: 这有两个部分。第一部分是，我们在团队结构上有所不同，然后在外部产品结构上也有所不同。
在外部产品结构上，我们希望非常快地交付，但当然，如果你是交付给企业，你希望确保它是稳定和可靠的。
所以我们非常清楚地划分了什么是 Alpha 阶段，什么不是。
然后我们会经历那个过渡期。
当我们与客户合作时，他们和我们的合作伙伴可以决定他们是否首先想要访问 Alpha 版本。
当他们选择访问时，这就清楚地表明了这是一个 Alpha 产品，可能不那么稳定。所以他们有选择权。
我认为，给予选择权一直是那个最重要的杠杆：你到底想不想要？
一些客户在进行创新和展示他们的工作，或试验这些工作方面做得非常出色。
德国电信 (Deutsche Telekom) 的 John 就在这里，他们正在创造一些令人难以置信的全新播客体验。这来自于测试早期模型，将文本转换成像笔记本 LM 风格的播客，并配有你可以选择的、听起来很棒的德语和英语声音。
第二个是团队结构部分。这是我们直到公司超过一百人之后才开始做的事情，就是我们在公司内部分隔了处于“产品市场契合”(PMF) 前和处于“产品市场契合”后的产品。
对于 PMF 后的产品，你是为了长期而工作。你在部署之前会进行大量的测试和评估，直到它真正准备好了才部署。
对于 PMF 前的产品，你的任务就是不断交付，直到你认为我们已经达到了产品市场契合。我们通常会给六个月的时间来证明它。
如果不行，我们就砍掉这个产品。我们过去就用这种方式砍掉过产品。但这是最重要的一点：在我们知道它有巨大的潜在用户群之前，我们会继续迭代。
Jennifer Li: 我也得以观察到其中一些在当下看来很艰难，但事后看是正确的决定，即放弃一些产品。
这是我最喜欢的问题之一。
公司成长的阶段：产品、销售、规模化
Jennifer Li: 我的合伙人 Martin Casado 总是说，公司会经历三个阶段：产品阶段、销售阶段和规模化 (scaling) 阶段。
鉴于你已经经历过其中一些阶段，作为 CEO，对你来说最艰难的转变是什么？
Mati Staniszewski: 有很多很多。当然，在每一个阶段我都有我的联合创始人在我身边，这是我最大的幸运。我认识他 15 年了，他是我高中以来最好的朋友。
当然，还有你，Jennifer，以及所有帮助我们度过这些转变的合作伙伴，这非常了不起。
但我认为，最近的一个感悟是，当我们现在成为一家 350 人的公司时...
当然，这意味着我们的市场推广团队和围绕它的激励结构已经发生了非常大的变化。
我当时不清楚，但现在回想起来很明显的是，在早期，每个人都只是基于热情在工作。他们只是做他们认为对公司最有利的事情。
随着我们的市场推广团队扩大，我们意识到，如果你正在构建那台机器，激励结构就真的非常重要。
而那个转变在于，你从很多人都在帮助创造那台机器，变成了他们本身就是那台机器的一部分。如果你没有把规则定得极其清楚，那些激励结构最终将驱动他们的行为，而这些行为可能与你设想的略有不同。
在某些方面，指标 (quota) 和佣金 (commissions) 实际上是战略的滞后指标 (lagging indicator)。
而战略，则是引领未来会发生什么的。
所以你需要找到一种方法来协调这两者，你希望确保指标、佣金和你想要推动的战略尽可能地紧密结合，减少它们之间的差异。
所以，对我来说，最大的感悟是，我们正在成为一个更大的公司，因为基于佣金，已经出现了清晰的行为模式。
然后，第二，为了真正解决这些问题，我们需要非常坦率地明确指出，有时即使佣金就是这样设定的，但如果你认为这是错的，回来找我们，我们讨论并修正它。
拒绝授权给竞争对手
Mati Staniszewski: 所以现在我们对所有的销售团队都明确表示，如果他们看到一个交易，比如说，可能是竞争性质的，而我们的定价表可能暗示他们可以把价格压得很低并获得更高的佣金，但他们认为这是错的，那么最好来找我们。
我们很乐意照发佣金，但会终止这笔交易。
我们最近就遇到了这样的情况，我们的一个基础模型 (foundational model) 级别的竞争对手来找我们，想要授权我们的模型用于演示 (demos)。
当然，激励机制会暗示你应该卖给他们。
但幸运的是，我们没有。
Jennifer Li: 但你还是发了佣金吗？
Mati Staniszewski: 是的，在早期，你肯定可以……并对此进行了调整。
现在这已经写进了政策，所以你不能卖给基础模型公司。这对内部所有人都很清楚。
Jennifer Li: 太不可思议了，Maddie。非常感谢你和我们分享所有的经验和教训。
让我们为 Maddie 鼓掌。
Mati Staniszewski: 谢谢。
