内容概要
Flickr 和 Slack 的联合创始人 Stewart Butterfield 做客节目，与主持人 Lenny Rachitsky 探讨产品设计和领导力哲学。他分享了关于决定投入精力的“效用曲线”（Utility Curves）、持续改进中的“神圣的不满”（Divine Discontent），以及如何平衡用户体验中的摩擦力与理解度。对话还涵盖了他对“品味”的独特见解、商业中慷慨的价值，以及如何避免“拥有者的错觉”（The Owner’s Delusion）。此外，他还深入探讨了帕金森定律（Parkinson’s Law）和“超逼真的类工作行为”（Hyper-realistic work-like activities），解释了组织规模扩大后效率低下的原因，并分享了关于转型（Pivot）的建议。
目录
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Stewart Butterfield 简介
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Stewart 的现状与思考
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理解效用曲线
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神圣的不满
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品味在产品设计中的重要性
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倾斜你的雨伞
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平衡摩擦力与理解度
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持续不满的价值
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拥抱持续改进
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让事情运转的复杂性
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帕金森定律与组织增长
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超逼真的类工作行为
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关于何时转型的建议
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领导力中慷慨的重要性
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拥有者的错觉
Stewart Butterfield 简介
Stewart Butterfield: 这是 2014 年的事情。那是 Slack 正式发布的一年。我接受《麻省理工科技评论》（MIT Technology Review）采访时，被问及我们是否在努力改进 Slack。我说：“我觉得我们目前拥有的东西就像一坨巨大的垃圾。它太糟糕了，我们要把它推向公众，简直应该感到羞耻。”对我来说，你应该感到尴尬。如果你看不到几乎无限的改进机会，那你就不该设计这个产品。
Lenny Rachitsky: Slack 作为早期消费级化的 B2B SaaS 产品之一而闻名。
Stewart Butterfield: 在不止一次的公司全员大会上，我让公司里的每个人都像喊口号一样重复这句话：“归根结底，衡量我们成功的标准将是我们为客户创造了多少价值。”你可以花力气去证明你创造了这些价值之类的事情，但没有什么可以替代真正创造出价值。
Lenny Rachitsky: 我还听说你经常支持一种观点，即产品体验中的“摩擦力”（Friction）实际上往往是一件好事。
Stewart Butterfield: 人们形成了一种假设，认为应该始终致力于消除摩擦力，但真正的挑战其实是“理解度”（Comprehension）。如果你的软件让我停下来，要求我做一个决定，而我并不真正理解它，你会让我觉得自己很蠢。如果人们能克服把“减少摩擦力”作为第一目标，或者把减少点击次数作为目标，转而关注“我怎样才能让这变得简单？我怎样才能防止人们为了使用我的软件而不得不思考？”
Lenny Rachitsky: 你创办了两家公司，而且都以著名的转型（Pivot）而闻名。我想很多人都会向你咨询关于转型的建议。
Stewart Butterfield: 关键在于，你是否已经耗尽了所有的可能性？创造一段距离，以便你能对此做出理智、客观的决定，而不是情绪化的决定，这一点至关重要。我说你必须冷酷理智的原因是，这真的非常丢人。
Lenny Rachitsky: 今天的嘉宾是 Stewart Butterfield，一位传奇的创始人和产品人，他很少参加播客。Stewart 创立了 Flickr，随后是 Slack，并将其出售给 Salesforce，这是当时科技史上最大的收购案之一。他的脑海中锁着太多的产品和领导智慧，我觉得我们的谈话仅仅触及了皮毛。
我们聊到了效用曲线、一种他称之为“拥有者的错觉”的东西、他在公司看到的一种被称为“超逼真的类工作行为”的荒谬模式、他关于产品、工艺、品味和帕金森定律的见解、为什么你需要执着于不让用户思考、他那篇传奇备忘录《如果不卖马鞍》背后的故事等等。
非常感谢 Noah Weiss、Chris Kordell、Ali Rayl 和 Johnny Rodgers 为本次对话建议的话题和问题。这是一期非常特别的节目，我真的希望 Stewart 能再来深入探讨。
Stewart 的现状与思考
Lenny Rachitsky: Stewart，非常感谢你的到来，欢迎来到播客。
Stewart Butterfield: 谢谢邀请，我很兴奋。
Lenny Rachitsky: 我更兴奋。很荣幸能邀请到你。我从未告诉过你，但自从我几年前开始做这个播客以来，你一直是我最想邀请的嘉宾之一。所以我很高兴我们终于促成了这次对话。我有太多问题想问你了。我的第一个问题是：你最近在忙些什么？感觉自从你离开 Slack 后，我们就很少听到 Stewart 的消息了。我很好奇你在做什么。希望你只是在休息。
Stewart Butterfield: 我主要就是在休息。我在两年半前离开了 Salesforce，我有个两岁半的孩子。她出生在我离职后的第三天。所以目前主要是陪伴家人，能够趁孩子还小的时候花时间陪他们，这是一种巨大的特权。
目前没有什么新公司要宣布。我确实收到了很多电子邮件和短信，基本上每三到六周就会有一个周期，因为 Cal Henderson——Slack 的 CTO，我们也曾在 Flickr 共事，我们要共事 23 年了——我们一直在讨论下一步想做什么。如果有的话。
但说实话，巨大的挑战在于，我认为这些科技产品正在某种程度上摧毁世界。而我们擅长的是制作软件。所以，如果你能找到某种方法制作软件来帮助人们少用手机，那将会是一个巨大的赢家，但目前还没想出什么好点子。我还做了一些慈善工作。目前没什么可宣布的，但我正在进行一些很酷的项目。还有很多个人的创意艺术项目，以及支持其他艺术家之类的事情。
理解效用曲线
Lenny Rachitsky: 为了准备这次聊天，我采访了很多多年来与你共事过的人，试图弄清楚你在打造产品、团队和公司方面教给他们最深刻的东西是什么。第一个概念是“效用曲线”（Utility Curves）。这在许多与你共事过的人那里都被反复提及。请谈谈什么是效用曲线，以及你是如何利用它来打造更好的产品的。
Stewart Butterfield: 这很容易理解，因为它就是那种非常熟悉的 S 曲线：开始时是平缓的，然后向上弯曲，接着有一段非常陡峭的部分，最后又趋于平缓。在横轴上，你可以认为是成本或努力；在纵轴上，是价值或便利性。具体取决于你在讨论什么。
这个概念的核心是，你最初投入的一点努力并不会产生巨大的价值，然后会有一个神奇的阈值，过了这个点之后会产生巨大的价值，而随后的继续投入则回报递减。
我能想到的最基本的例子是，假设你在做一把锤子。底部的轴代表质量。如果这把锤子的手柄一敲就断，完全没用；如果你把它做得稍微结实一点，它仍然没什么用。它一直都是垃圾、垃圾、垃圾……直到某个点，好吧，不错，很棒……然后（再提升质量）就不重要了。
如果你在做一个 App，哪怕在这个数据库里建了一个用户表，到目前为止你还没有产生任何价值。我觉得这个概念如此重要的原因是，我们经常讨论某个功能。通常功能被认为是二元的：你要么有这个功能，要么没有。
所以争论点在于：是我们在这个功能上投入不够？还是我们已经从中获得了所有的价值、便利性或质量，而边际收益已经在递减，继续投入变得不再重要？
我认为在很多情况下，人们添加了一个功能，但它不够好，所以人们不使用或不欣赏它。但现在你给 App 增加了复杂性，然后人们就放弃了，或者撤回了功能，或者他们在测试中尝试了一些东西但没有得到想要的结果，于是决定这事不值得做。
我们会尝试真正地调查并决定，我们是处于曲线的第一段平缓部分，还是第二段平缓部分（边际递减），或者我们正处于即将起飞的阶段。在讨论具体的 App 和具体功能时，理解这一点的价值要容易得多。但我认为这最终有助于人们理解某件事是否值得去做。
Lenny Rachitsky: 只是为了向你确认我的理解：如果把这条曲线可视化，底部是“我甚至不知道这是什么”；曲线上升部分是“好吧，我有点懂了”；顶部则是“既然我明白了它是用来做什么的，我就离不开它了”。
感觉这是对达到用户“顿悟时刻”（Aha Moment）的一种不同思考方式。这似乎既适用于特定功能，也适用于 Slack 本身。从让人们理解 Slack 能为你做什么，到离不开 Slack。本质上，这是你用来决定在哪里投入产品资源的透镜。因为如果你不能爬上那条曲线到达“我懂了且我离不开它”的阶段，其他一切都不重要。是这个框架吗？
神圣的不满
Stewart Butterfield: 是的。然后你可以再叠加另一个概念，贝佐斯（Jeff Bezos）用过这个词——“神圣的不满”（Divine Discontent）。那条曲线实际上是移动的，因为一旦人们熟悉了一款软件或某个功能的实现方式，他们的标准就会提高。
这里存在竞争。这根轴可以是“效用”，这是一个最好的通用术语，但它也可以是质量、便利性、速度等任何东西。当你改进你的搜索能力，或者改进登录体验、忘记密码体验、结账体验时，其他人也在改进。
所以这需要持续的投入。当你不再考虑新功能，而是审视产品的整体运作时，通常情况是东西被做出来一次，如果幸运的话会定期得到改进。但大多数东西很少得到改进，有些甚至从未被改进。
我想举一个极端的例子。大多数人手机上都有 Gmail 日历应用。我经常旅行，主要在东部时区，有时在山区、太平洋、英国时间，或者日本、中欧。我可能会选择大约 10 到 12 个时区。
当你在 iOS 版 Google 日历的事件中点击设置时区的选项时，它会按字母顺序列出世界上所有的时区。这简直是……哪怕有更糟糕的排序方式，这种排序也毫无价值。即使你开始搜索，它仍然按国家名的字母顺序显示结果。
如果我在加州，试图为下周回纽约时的约会设置时间，我输入 E-A-S，然后得到一堆垃圾信息。比如 East Nairn……第一个是澳大利亚东部新南威尔士州，然后是澳大利亚东部昆士兰州，然后是澳大利亚东部夏日时间和标准时间。你会想：“该死，我不记得哪个是夏令时哪个是标准时间了。”
我可以一直这样吐槽下去。这是一个至少有数亿人使用的 App，想必每个 Google 员工都在用。它的糟糕程度简直令人发指。你可以做很多聪明的事情，比如你知道我在西海岸，第一个选项应该是东海岸，反之亦然。
绝对不应该把每个时区都以同等价值展示出来。时区可能有几百个。我在加拿大长大，纽芬兰有自己的时区，偏差半小时。纽芬兰的人口大约 50 万。历史上去过纽芬兰的人可能也就 100 万。而在 80 亿人中，纽芬兰就占了一个选项，和中国时间（占世界人口 25%）一样。
这个例子有点长，但这很疯狂，因为没有人会因为时区选择器好用就从 Outlook Exchange 切换到 G Suite Google 日历。所以在某种意义上这可能并不重要。但同时，取悦客户是有真正价值的，他们会形成情感联系。
在某些情况下，这种联系非常积极，他们会推荐它。当他们换工作或创业时，会因为这种情感联系而选择使用该产品。反之亦然，他们也会说：“我讨厌这个东西，它让我抓狂，我觉得我们应该停止使用它。”我认为人们只是不够重视或不够经常回顾这些细节。
还有一类是 App 中非常关键的部分，比如账户创建、注册、忘记密码等，对于大多数组织来说，尽管质量标准在不断提高，但这些部分很少得到关爱和迭代改进。
品味在产品设计中的重要性
Lenny Rachitsky: 让我们深入探讨一下关于“愉悦感”和“工匠精神”（Craft）。Slack 作为早期的消费级化 B2B SaaS 产品而闻名，非常注重愉悦感、体验和工艺。作为产品领导者，你以非常有品味、注重工艺而著称，这在今天仍然很少见。
我有几件事想谈。一是“品味”（Taste）。我听说你就“品味”发表演讲，你对什么是品味、产品品味是什么样子的有着非常独特的见解。能分享一下吗？
Stewart Butterfield: 回到效用曲线，很多人沉迷于某个小细节，不断增加细节改进，甚至超过了能产生显著差异的点。关于品味，我想说两点。
第一：你能学会它吗？我认为可以。因为这个词字面上来自于品尝食物。人们可以通过训练成为更好的厨师吗？是的，毫无疑问。有些人可能有天赋，或者生来就有常人难以企及的辨别力，但你绝对可以练习并变得更好。
第二点是，你可以通过在这方面倾斜资源来为你自己、你的产品和公司创造真正的优势。因为大多数人品味不佳且不愿投入。你可能熟悉贝佐斯的那句话：“你的利润就是我的机会。”（Your margin is my opportunity）。
我在 Slack 反复讲这个故事，甚至把它变成了新员工入职欢迎的一部分。我在温哥华，正和当时的各种产品创意总监 Brandon Velestuk 散步。我们在耶鲁镇（Yaletown），那里以前是仓库区，现在是高档餐厅和美甲店，人行道很窄。
温哥华经常下雨。我们没带伞，正走回办公室，大多数人都打着伞。我们在狭窄的人行道上，对面打伞的人走过来，我们注意到很少有人会把伞移开。当然，伞的尖端正好对着没打伞的人的眼睛。我们要么被迫走到人行道外，要么得低头躲避。
这成了一个游戏。我们在猜：这个人会把伞倾斜让路吗？大约只有三分之一的人会这么做。我们讨论了原因，我想到了三个理由。
一是因为他们在生活中很少有途径行使权力，这是其中之一。他们只想支配别人，制造痛苦。按照“汉隆剃刀”（Hanlon's Razor），不应将可以归咎于无知的事情归咎于恶意，所以这大概只占极小一部分人。
但另外两个解释也好不到哪去。一个是他们看到了，看到自己把别人挤出人行道或戳到别人的眼睛，他们只是觉得：“去他妈的，太糟糕了。要是能做点什么就好了，但我什么也做不了。”
最后一个原因是他们根本没注意到。他们对他人的影响完全视而不见，完全沉浸在自己的世界里。除了这些，我想不出其他解释。
倾斜你的雨伞
Stewart Butterfield: 所以我们在 Slack 会说：“倾斜你的雨伞就是我们的机会。”这是对“你的利润就是我的机会”的一种不太恰当的改写，但你的竞争对手未能真正体贴、未能行使这种礼貌、未能对他人的体验产生同理心，这就是一种优势。你可以创造关键的优势。
我认为 Slack 在当时获得成功有很多原因，我们有很多顺风因素。但如果没有那些让人们形成情感联系的小便利，它就不会像那样增长。
因为我们的很多增长来自于：创业公司 A 使用 Slack，然后有人离开去了创业公司 B，而 B 还没用 Slack。他们会说：“天哪，你们一定要试试这个，它太棒了。”这种传播是由这种交叉授粉和人们真诚的推荐推动的。
Lenny Rachitsky: 这是一个绝妙的比喻。那一刻变成了产品工匠精神的一种价值观。“倾斜你的雨伞”成了公司周边商品上的常见语录？
Stewart Butterfield: 是的。
Lenny Rachitsky: 有没有具体的例子？在 Slack 早期，你们选择在工匠精神和体验上投入巨大，而不是追求速度，现在回想起来这是个好主意？
Stewart Butterfield: 有很多小例子。有人提出了一个想法，大概是 Andre Torres 或 Ben Brown 说的：“既然拥有邮箱地址本身就能让他们创建账户，为什么我们要让他们设置密码？为什么不直接要邮箱地址，然后发个链接给他们？”
当 Slack 的第一个移动版发布时，如果是复杂的密码，在手机上输入体验很糟糕。所以我们决定只让他们输入邮箱，我们发个链接，链接会自动打开 App 并完成认证。这就是一个小例子。
Lenny Rachitsky: 哇，所以你们发明了“Magic Link”（魔术链接）体验？
Stewart Butterfield: 我想澄清一下，我在别的地方看到过这个想法，比如博客文章。但据我所知，我们是第一个将其规模化并使其成为标准的人。
还有一个例子。早期人们习惯了从 AOL 即时通讯到短信再到 WhatsApp，他们的期望是每一条收到的消息都有通知。但在 Slack，这说不通，因为你在很多频道里，消息不一定是给你的。所以我们有了 @ 提及功能。
虽然这也不是我们发明的（是 Twitter），但我们意识到，当人们在某个大公司的团队里注册 Slack 时，他们会拉旁边的人来试用。发送消息后，那个人会说：“我没收到通知，这玩意儿是垃圾。”
所以我们不情愿地决定，对于新账户，默认每一条消息都要发通知。但一旦你收到了 10 条消息（我不记得具体阈值），我们会弹出一个小窗口说：“嘿，你现在使用的是默认通知设置。我们不想让 Slack 变得吵闹。你想切换到我们要推荐的设置吗？”他们只需点击链接，就会切换到只在私信或被 @ 时才通知。我们意识到为了帮用户度过难关，这种投入是值得的。
还有一个“Shouty Rooster”（吵闹公鸡）的例子。人们会滥用 @everyone。这就像 Outlook 里的“重要”标志，一旦有人用了，其他人也会用，结果所有消息都有标志，这就没用了。
在 Slack 里，有人发现 @everyone 会通知所有人。然后下一个人觉得自己的事更重要，也用 @everyone。这变得非常讨厌，有点像公地悲剧。
所以我们设计了“吵闹公鸡”。在内部我们说“Don't be a cock”（别做个混蛋/公鸡）。当你输入 @everyone 时，会弹出一只小公鸡，嘴里发出声波，看起来很讨厌，它会说：“嘿，这将给 8 个时区的 147 人发送通知。你确定要用 @everyone 发这条消息吗？”
这效果好极了，滥用情况直线下降。这不仅是一个简单的实现，还教会了人们产品是如何运作的，塑造了组织内的沟通文化。
Lenny Rachitsky: 那个功能还存在，我经常看到那只公鸡。
Stewart Butterfield: 是的。还有一个更复杂的例子：“勿扰模式”（Do Not Disturb）。
我们在 2017 年左右决定做这个功能。当时我们有成千上万的付费客户，可能有数百万用户。每个人都设置好了自己喜欢的方式，包括运维警报。我们不能直接粗暴地发布。我们意识到决策者（老板）会有强烈意见，终端用户也会有强烈意见。
所以我们设计了一个极其复杂的推出系统：我们在功能上线几周前通知所有 Slack 管理员。我们告诉他们，我们将为他们的组织设置一个默认值（比如晚上 8 点到早上 8 点），但他们可以覆盖这个默认值。同时，个人用户可以覆盖系统管理员的默认值。最后，如果系统管理员再次更改默认值，会覆盖所有终端用户的偏好，然后终端用户可以再次覆盖。
这不是为了挑起战争，而是为了让数百万用户获得这个功能，而不引起大量冲突。关键在于设置默认值。如果不设置默认值，绝大多数人永远不会自己去开启勿扰模式。
这个过程虽然漫长且复杂，但它允许我们在不造成混乱的情况下推出了这一关键功能。
平衡摩擦力与理解度
Lenny Rachitsky: 我还听到你经常提出一个反直觉的观点，关于摩擦力。你认为产品体验中的摩擦力往往是好事。
Stewart Butterfield: 是的。围绕摩擦力有一个假设，即你应该始终尝试消除它。在某些情况下这是对的。
比如在 Slack，很难解释它是什么。不像啤酒或汽车，没人需要解释为什么要喝啤酒或买车。但每个人都需要被解释为什么要用 Slack。这里的问题是“理解度”。
现在想象一下，你想在 Ticketmaster 网站上买 Taylor Swift 在旧金山的演唱会门票。在这种情况下，你的理解度是完美的，你的意图特异性和意图程度也都拉满了。
即便网站很慢，即便支付页面出错，你也会坚持下去直到买到票。显然减少摩擦力更好，但在这种情况下，这并不是最重要的。
有些情况下减少摩擦力真的很重要，比如用户注册、认证、电商结账。如果还要手动输入地址的每一行，我就不买了。如果能用 Apple Pay，我购买的可能性就大得多。
因为我的意图并不总是 100% 的。如果我在 Instagram 上看到一件 T 恤，意图可能只有 70%。如果摩擦力高于这个值，我就不买了。
但对于 Slack，人们可能是听朋友说的，或者是看了文章、广告，意图处于最低阈值。他们不知道这是什么，不知道下一步该做什么。这里的挑战不是摩擦力，而是创造“理解度”。
这意味着要在 UI 设计、视觉层级、交互暗示上花功夫，告诉用户这是什么，下一步该做什么。很少有人意识到这一点。他们想尽快把人带到注册表单，但如果用户不知道注册是为了什么，不知道是否要付费，他们就会退出。
如果把“减少摩擦力”或“减少点击次数”作为第一目标，那就错了。你可以把 App 的所有功能都放在一个无限滚动的页面上，以此实现“一次点击”，但这显然很糟糕。
我的替代口号是：别让我思考（Don't Make Me Think）。
Lenny Rachitsky: 那本书。
Stewart Butterfield: 作为一个口号，它和效用曲线一样重要。做决定是昂贵的，你需要燃烧葡萄糖。如果你让用户做决定而他们不理解，你会让他们觉得自己很蠢。
如果你的目标是减少点击，通常会导致糟糕的结果。比如 Gmail 的操作菜单，把针对单封邮件和整个邮件组的操作分在两个不同的菜单里，甚至有些操作找不到。
Uber 曾经做得很好，打开就是“你想去哪里？”和“其他”。这很完美，因为绝大多数时候人们只想打车。你应该把那 90% 的核心需求做得极其简单，把其他东西藏起来。哪怕那是 8 次点击，只要每次点击都显而易见且无需思考，那就没问题。但如果你把它减少到 2 次点击，却需要我在 15 个选项中费力寻找和比较，那就太昂贵了。
我曾排队登机时看到前面的一个少女用 Snapchat。她每秒点击至少 4 次，持续了 6 分钟。这是一种流畅的操作，她在回复、自拍、查看故事。如果 Snapchat 的目标是减少她的点击次数，那将彻底破坏这种体验。
持续不满的价值
Lenny Rachitsky: 听你讲这些很有趣，你对其他产品以及自己的产品总是感到不满足。这也是像 Stripe 的 Patrick Collison 那些成功产品领导者的共同点：永远不满意。
我很喜欢你的重构：不要痴迷于减少摩擦和步骤，而是思考“我如何减少用户必须进行的思考量？”
Stewart Butterfield: 我有时会愤世嫉俗地对人说：“停下来，闭上眼睛，深呼吸，假装你是一个真正的人类，然后睁开眼看看这个东西：你能搞清楚它是干嘛的吗？”
拥抱持续改进
Stewart Butterfield: 回到 2014 年那次采访，我说 Slack 像是一坨屎。这并不是每个人都觉得励志。第二天我到办公室，发现人们把那句话打印在 40 张纸上贴在墙上。
但在我看来，这是一种永远想要改进的渴望。你永远不应该觉得“这太棒了”。你可以为个别作品感到自豪，但从整体来看，如果你看不到无限的改进机会，你就不该做这个。
如果组织内部能坦诚地承认这一点，并且大家把持续改进作为目标（像丰田的改善法 Kaizen），那么即使是直接的批评也会变成动力。这就需要组织内部有大量的信任。
让事情运转的复杂性
Lenny Rachitsky: 接下来这部分内容由 Lovable 赞助……（广告略）
我想到了你有一次吐槽，说让任何事情运转起来都需要大量工作，默认状态就是不运转。
Stewart Butterfield: （此处转录未包含这部分具体展开，直接进入下一话题）
帕金森定律与组织增长
Lenny Rachitsky: 顺着这个话题，你是帕金森定律（Parkinson's Law）的信徒。
Stewart Butterfield: 是的，最初是 1956 年《经济学人》上的一篇文章。格言是：工作会自动膨胀，以填满可用的完成时间。
如果你很忙，给忙人干活效率很高。如果你不忙，写封信都要花一整天。
帕金森还谈到了组织规模。他研究了英国皇家海军，发现主力舰数量下降，水手数量随之下降，但行政人员的数量却在上升。
这与“工作膨胀”有关。这是很多公司领导者的悲哀事实：你雇佣的绝大多数人都想雇佣更多向他们汇报的人。这并非因为他们邪恶或愚蠢，而是因为每个人都知道，下属人数与职业轨迹、薪水、权力挂钩。
如果你对此一无所知，一切看起来都很简单。但如果涉及大型组织，如果问题看起来很简单，说明你不懂。没有任何部门主管会说“明年我们可以少雇点人”。
举个 Slack 的例子。我们推出了 Threads（跟帖）功能。最初发布前，输入框预先填充了 @ 上一个回复者。我觉得这很蠢，因为我还要删掉它，而且这教错了用户用法（因为跟帖会自动通知上一个人）。
所以我们去掉了它。六个月后，这个 @ 又回来了。我问团队怎么回事，他们说做了大量研究和 A/B 测试。结果显示，有这个功能时，跟帖平均长度是 2.17 条消息，没有时是 2.14 条。
首先，为什么更长的跟帖更好？其次，这个差异微乎其微。最重要的是：天哪，你们为此加了功能开关、做了 A/B 测试、写了数据库查询、制作了图表、开了会。这花费了数千人工时。
这个功能带来的价值差异微乎其微，但分析成本巨大。这注定是亏本生意。这些工作之所以发生，正是因为组织变得臃肿，人们需要找事做。
超逼真的类工作行为
Stewart Butterfield: 这引出了我的宏大理论：“超逼真的类工作行为”（Hyper-realistic work-like activities）。这与另一个概念相关：“已知的高价值工作”（Known valuable work）。
在初创公司早期，有大量已知的高价值工作要做（比如开银行账户、建用户表）。每个人都知道要做什么，而且每件事都绝对必要。
随着时间推移，工作供给和工作需求的关系发生变化。你雇了更多人，每人都想再雇人。一旦你做完了那些容易且显而易见的事情，问题就变成了：我们该不该做 GovSlack？这需要多少成本？
如果你雇了 17 个产品营销人员，你就有了 17 个人的工作需求。如果没有足够的“产品营销工作”供给，他们就会做别的事。不是因为他们蠢，而是因为他们想获得认可。
于是，他们会召集同事开会，预演他们在那个大会上要展示的 PPT，以获得反馈。这种“超逼真的类工作行为”表面上和真正的工作一模一样：我们坐在会议室里，投影仪亮着，我们在讨论。这就是工作的样子。
但这其实是虚假的工作。它非常微妙，我也做，董事会成员也做。你离决策权越远，就越容易陷入其中。
作为领导者，你的责任是确保有足够的“已知的高价值工作”供给。如果不加以控制，组织就会被这种假象填满。
Lenny Rachitsky: 这个词太棒了。解决办法是领导者识别并制止它吗？
Stewart Butterfield: 是的，但这不仅是制止，而是你有责任确保优先级的清晰度，并在前期就明确拒绝，而不是事后骂他们浪费时间。这是领导者的责任。
关于何时转型的建议
Lenny Rachitsky: 聊聊转型（Pivot）。你可能是“转型之王”。从游戏转型到 Flickr，再从游戏转型到 Slack。当人们问你是该坚持还是转型时，你有什么建议？
Stewart Butterfield: 这部分是一种直觉。关键是：你是否耗尽了可能性？在 Slack 的前身（游戏 Glitch）时，我们还有 900 万美元，大家都很开心，但我认为我已经耗尽了所有让它在商业上成功的非荒谬的可能性。
通常的建议是“坚持下去”。但我认为你需要冷酷地理智。这在安妮·杜克（Annie Duke）的书《Quit》中有提到。
因为承认失败极其丢人。你说服了投资者、员工、媒体、用户。很多人宁愿一直做到公司死掉，也不愿承认“我错了”。
这很痛苦。当我们关闭 Glitch 时，很多热爱它的用户失去了社区，员工失去了工作。所以我不轻视转型。如果你才做了六个月，那不算转型，那只是还在摸索。
但在我们的案例中，转型是为了创造距离，以便做出理智的决定。
Lenny Rachitsky: 我喜欢那个建议：一旦你耗尽了所有好主意，那就是看看外面的好时机。
领导力中慷慨的重要性
Lenny Rachitsky: 最后想谈谈“慷慨”。很多人提到你的慷慨：给员工现金过节、全额支付医保、Slack 上市时的员工友好条款、疫情期间给困难客户免单、以及 Slack 的“公平计费”政策（Fair Billing，不为不使用的席位收费）。
这在多大程度上是策略性的（为了赢），多大程度上只是你的本性？
Stewart Butterfield: 很大程度上是本性，我有很好的父母。但也有一点博弈论的成分（如囚徒困境）：慷慨展示了我愿意合作，这能促使对方也合作，从而双方受益。
还有一点，我在公司全员会上让大家重复的那句话：“归根结底，衡量我们成功的标准将是我们为客户创造了多少价值。”
如果有什么事感觉有点阴暗、有点欺骗，我们就绝对不做。这不仅是道德问题，也有商业优势。这能吸引更好的员工，让你睡得更安稳。
长期来看，你不能通过破坏客户价值来获得成功。比如我们的 SLA（服务等级协议）规定，宕机赔偿 100 倍费用。后来由于规模太大，这个赔偿金额变得不可承受（几百万美元），我们稍微修改了条款，但这种精神——主动给受影响甚至未受影响的客户退款——对我们的成功至关重要。
Lenny Rachitsky: 这太不可思议了。那句口号是什么来着？
Stewart Butterfield: 归根结底，衡量我们成功的标准将是我们为客户创造了多少价值。
拥有者的错觉
Lenny Rachitsky: 最后一点，大多数人不知道你的原名是 Dharma Jeremy Butterfield。
Stewart Butterfield: 是的，我 12 岁时改成了 Stewart，因为想变得正常点。结果发现小说电影里的 Stewart 都是失败者或混蛋。
最后我想补充一个小点：“拥有者的错觉”（The Owner’s Delusion）。
以前很多餐厅网站极其糟糕：加载慢、有背景音乐、找不到电话号码和地址。这肯定是餐厅老板觉得自己的东西太重要了，忘记了用户来这里只是为了找地址或订位。
这和 Apple 把闹钟功能命名为“睡眠”一样，让人费解。用户第一次来你的网站，他们的意图阈值极低。你应该意识到，他们可能赶时间、可能在上班、可能孩子在闹。他们不是买了票坐在剧院等大幕拉开的观众，他们是一秒钟不爽就会走的人。
所以每个人都应该时刻警惕“拥有者的错觉”。
Lenny Rachitsky: 解决办法是什么？
Stewart Butterfield: 识别它。深呼吸，假装你是个普通人，重新审视它。
Lenny Rachitsky: Stewart，非常感谢你的分享。
Stewart Butterfield: 谢谢邀请，我很享受。
