内容概要
Jen Abel 做客 Lenny's Podcast，详细介绍如何将年经常性收入 (ARR) 从 100 万美元扩展到 1000 万美元的企业销售手册。她分享了许多反直觉的策略，包括为什么“中端市场” (mid-market) 是一个伪概念、为什么从一开始就应瞄准一线品牌 (tier-one logos)，以及通过销售“Alpha” (机会) 而非具体问题或功能来进行“愿景描绘” (vision-casting) 的必要性。讨论还涵盖了高年度合同价值 (ACV) 的关键作用、定价错误的危险、设计合作伙伴 (design partners) 的双刃剑，以及企业销售中充满创造性的“交易艺术” (art of the deal)。
目录
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欢迎回来，Jen！
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中端市场的伪概念
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瞄准一线品牌
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愿景描绘 vs. 问题销售
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高年度合同价值 (ACV) 的重要性
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不要用对待小企业的方式去应对大企业
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设计合作伙伴：一把双刃剑
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寻找合适的公司
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企业销售：交易的艺术
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渠道合作的问题
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快速总结
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招聘合适的企业销售人员
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设计销售薪酬结构
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在企业销售中建立关系
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冷启动 (Cold Outreach) 的艺术
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外呼工具 (Outbound Tooling) 与 AI
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闪电问答与最终思考
欢迎回来，Jen！
Jen: 你需要进行愿景描绘 (vision cast)。你需要针对一个“缺口” (gap) 进行销售，而不是针对一个“问题” (problem)。当你向领导者销售时，你需要提供的是一个“机会” (opportunity)。
Lenny: 市场不想被推销，他们想主动购买。
Jen: 大多数创始人宁愿拿到 10 个 1 万美元的订单，也不愿在丢掉 9 个订单后拿到 1 个 10 万美元的订单。在创业初期，人们会拼命打折，因为他们认为这是成交的唯一方式。
但最好的客户不会这样对你。如果他们一直在和你讨价还价，那说明他们并没有真正信服你卖给他们的东西。这可能会给你一种虚假的成功感和产品市场契合 (PMF) 的错觉。一旦你成了他们比较的对象，成了他们测试的三个选项之一，你其实就已经输了。关键在于差异化。你要告诉他们：“因为我们今天为您服务的方式，您明天将能够做到这些事情。”
Lenny: 你还提到过另一点，即企业销售非常具有创造性，更像是一门艺术。
Jen: 关键在于“交易的构建” (deal crafting)。这是你与某人建立关系的过程。如果他们知道可以随时给你打电话，人们会为你赴汤蹈火。我在一家财富 10 强公司有个客户，我当时说：“我们今年完成这笔交易非常重要。
有可能吗？”她说：“这要求很高，但如果这对你有帮助，我们就干。”企业交易就是这样完成的。靠的是关系。
Lenny: 在市场开拓 (go-to-market) 和外呼 (outbound) 工具方面，目前最先进的水平是怎样的？
Jen: 我不使用工具。关于 AI 工具，问题在于它们都来自相同的数据库。
我想给那些不在数据库里、没有被无数人轰炸过的人发邮件。我想走后门，而不是在大家都在“不给糖就捣蛋” (trick-or-treating) 的前门排队。
Lenny: 今天我的嘉宾是 Jen Abel，她是 Jellyfish 的联合创始人，她和她的团队帮助早期创始人学习如何销售，现在她是 state affairs 的企业 GMF。
如果你想更擅长销售你的产品，这期节目会让你大开眼界，让你在各方面都变得更强。这是 Jen 第二次上播客。我们第一次的谈话重点是（创始人主导的销售）如何从 0 做到 100 万美元的 ARR。这次谈话是第二部分，关于如何从 100 万美元 ARR 做到 1000 万美元。这将是你在任何免费渠道能找到的关于如何更有效地向企业销售的、最深入、最战术性的讨论。
我非常兴奋你能听到这次对话。如果你喜欢这个播客，别忘了在 你最喜欢的播客应用或 YouTube 上订阅和关注。这对我帮助极大。如果你成为我 newsletter 的年度订阅者，你将免费获得 17 款令人难以置信的产品全 年使用权，包括 Devon、Lovable、Replate、Bolt、Nadon、Linear、Superhum、Dcript、Whisper、Flow、Gamma、Perplexity、Warp、Granola、Magic Patterns、Raycast、Chappd 和 Mobin。
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中端市场的伪概念
Lenny: Jen，非常感谢你来到这里。欢迎来到播客。
Jen: Lenny，这种感觉开始变得熟悉了，我喜欢。
Lenny: 我本应该说“欢迎回到播客”。实际上，我在 Twitter 上分享了你要回来的消息，有非常多的人问了非常多的问题。显然，对于我们将要讨论的话题——销售、企业销售——存在很多困惑和学习需求。
为了框定讨论范围，我们第一次的谈话（如果大家想从那里开始，我们会提供链接）主要集中在创始人销售 (founder sales)，这基本是创业公司的初始阶段，大概是从 0 做到 100 万美元 ARR。这次讨论是关于下一个阶段，即从 100 万美元 ARR 做到 1000 万美元 ARR。而且是企业销售，不是 PLG (产品驱动增长) 或其他类型。
你对于如何在这方面取得成功，有一系列非常强烈且反直觉的观点和建议。所以我会逐一探讨这些观点。在我们开始第一个话题之前，你有什么想先分享的吗？
Jen: 不，我们直接开始吧。
Lenny: 好的。那么，我想谈的第一个观点，是之前没听别人说过的，就是你经常提到的：中端市场 (mid-market) 并不存在。人们经常听说企业级公司，当然还有 SMB (中小企业) 和创业公司。也有人会说：“哦，我要去开拓中端市场，介于两者之间。”但你认为那不是真实的。谈谈你在这方面的经验，以及大家应该了解什么。
Jen: 这很有趣，因为如果你让别人描述中端市场，或者描述企业市场，每个人的答案都不一样，对吧？有的是基于收入，有的是基于市值，有的是基于员工规模。很多人会因此迷失，因为向一个 100 人的组织销售，和向一个 1000 人的组织销售，是截然不同的游戏。
这里没有所谓的“混合方法”。最好的思考方式是，你有小型企业 (small business)，这通常可以靠市场营销 (marketing) 来驱动；然后你有企业 (enterprise)，这通常需要销售 (sales) 来主导。
如果你把它们归入这两个非常具体的类别，就更容易理解你到底在玩哪种游戏。现在，当我们谈论中端市场时，我通常会问：“我们谈论的是小型企业的上限，还是企业市场的下限？”
大多数人通常指的是企业市场的下限。我会说：“很好。那你就要知道，你玩的是企业游戏。”了解你需要雇佣什么样的人，你需要什么样的年度合同价值 (ACV)，这比试图找一个抓不住重点的中间地带要容易得多，那个中间地带无法明确定义 SMB 和企业市场。
所以我说中端市场不存在，因为到底什么是“中端市场”的雇员？要么是低端的企业级销售，要么是高端的 SMB 销售。如果你把这两种游戏混为一谈，你就会输。它们是截然不同的。这就是我的理论。
Lenny: 你给我看了一张图表（我们会把链接分享给大家），展示了各个细分市场中的公司数量，在那个所谓的中间地带基本上没什么公司。谈谈这个。
Jen: 没错。就像幂律分布一样，如果你看看财富 1000 强公司，然后再看看那些低端的企业市场，你会发现数量下降得非常快。幂律在这些大型企业中是真实存在的。我们不能对所有客户都一视同仁。
瞄准一线品牌
Lenny: 这就引出了一个问题，你建议公司从哪里开始？很明显，创业公司通常被认为是创新者，行动迅速，能快速决策。而企业客户有的是钱。我通常听到的建议是，一开始不要去追逐那些知名的大公司，因为它们决策时间长，而且你也不想把事情搞砸。你对大多数公司应该从哪里开始有什么建议？
Jen: 我的建议正好相反。那些（一线）品牌 (logos) 才是早期采用者 (early adopters)，因为他们必须不断保持在第一的位置。所以他们会愿意进行大量的尝试，来确保自己保持第一。保持第一是最难的部分，对吧？
所以那些排名第一的品牌会想：“如果你能给我一点点 ‘Alpha’ (超额优势)，哪怕只是一点点，我就能因此获得晋升，获得认可。”因为我们是行业的全球领导者，我们不能在这一点上被颠覆。所以有这么一个流行的说法，很多风险投资人 (VC) 会说：“不要去追逐一线品牌，去下沉市场学习，或者去那些没什么影响力的品牌那里学习。”
但事实是，那些最有影响力的品牌，才是愿意给你机会、并愿意提供帮助的。因为他们也想参与进来，他们也想主导你的产品路线图 (roadmap)。当然，创始人有责任决定什么该做、什么不该做，但他们的声音能让你的 10 万美元订单在很短时间内变成 100 万美元的订单。
他们会确切地指引你。所以，当有人说：“嘿，去找那些创业公司吧，他们的销售周期短。”是的，这听起来很有道理。我完全理解。决策者很容易确定，也不用经过采购部门。但是，在 AI 时代，关键在于迅速占领市场，赢得交易，在别人抢走机会之前尽快插上一脚。你必须以最快的人类速度进入企业市场。
Lenny: 为了让大家明白我们说的是什么。当你说“一线” (tier one) 时，我们该如何理解？
Jen: 一线就像是沃尔玛、麦当劳、英伟达、特斯拉、埃克森美孚、联合健康保险……这些在各自领域处于领导地位、并且其首要任务就是保住第一位置的品牌。
Lenny: 哇。所以你的建议是（这非常反直觉，但也正是我们请你来的原因），作为一家创业公司，应该去追逐像雪佛龙、美孚和沃尔玛这样的公司。因为如果你能拿下他们，你就获得了所需的所有证明。那么具体该怎么做呢？比如，假设你要去攻克沃尔玛。我知道这不是一个 5 秒钟能回答的问题，但一个人该如何着手在沃尔玛找到销售对象呢？
愿景描绘 vs. 问题销售
Jen: 首先，确保创始人参与其中，对吧？人人都喜欢和创始人交谈。所以，我们要做的第一件事是，让创始人尽快参与进来。第二是，你必须进行愿景描绘 (vision casting)。你需要针对“缺口” (gap) 进行销售，而不是“问题” (problem)。
“问题销售” (problem selling) 和“缺口销售” (gap selling) 之间有很大的区别。问题销售是非常具体、偏技术性的，是每个销售人员都会采用的方式：找到问题，然后锚定它。
但当你向领导者销售时，你需要进行愿景描绘，你需要销售的是一个“机会” (opportunity)。这就好比，他们现在在这里，而我们可以带他们去那里。你知道那张图吗？马里奥、马里奥、马里奥，然后是一个蘑菇，再然后是马里奥火力全开的样子。大家都说：“不要卖蘑菇，要卖那个火力全开的马里奥。”
这正是我想说的。你要卖的是机会。这才能让一线品牌感到兴奋，这也是创始人最擅长销售的东西。销售愿景，而不是问题。而且，这才能让他们愿意冒险一试。谁会因为你能解决某个小问题而愿意为你冒险呢？他们不会为那个去争取的。
Lenny: 你能举一个你合作过的公司中，“愿景描绘”的例子吗？让这个概念更具体一点。
Jen: “我们有能力提供 ‘Alpha’ (超额优势)。”意思是，我们有信息，有数据，我们有别人做不到的工作方式，或者我们将为你解锁一种新的思维方式、一种新的交付客户的方式，或者一种新的解决问题的方式。比如：“目前，您只能获取到这个级别的信息。”
“我有一个机会，通过我们的资源或我们掌握的独家数据，让您能更早地接触到信息流的上游，更快、更早地获取信息。”这有点像高频交易里的那 1 秒钟。他们并没有卖多少东西，他们没有说：“哦，我们在做光缆连接。”他们说的是：“我们让你比别人早 1 秒钟获得 ‘Alpha’。”
这更多的是关于那种“能力”，那不是在销售问题，而是在销售机会。
Lenny: 我喜欢“给他们 Alpha”这个说法。这是一种很简洁的方式，让人想象出这种感觉。我们会附上你提到的那个马里奥的图片链接。
Jen: 你知道那张图？
Lenny: 是的。最早做那张图的人是 Kathy Sierra，如果你还记得她的话。
Jen: 你记得？
Lenny: 是的，Kathy Sierra。她是很久以前的人物了。这是她教导的一个重要课程：你不能向人们推销一个功能或产品，你要向他们推销“他们成为超级英雄”的可能。
Jen: 是的，没错。他们因为你为他们打造的东西而成为了超级英雄。
Lenny: 所以这里的愿景就是，你将如何成为超级英雄，这个 “Alpha” 将如何帮助你变得更成功。
Jen: 这也正是创始人如此擅长销售的原因，因为他们天生就会去进行愿景销售 (vision selling) 和愿景描绘 (vision casting)。而一个受过传统训练的销售人员，他的模式是：找到问题，提出这些问题……这完全扼杀了氛围。给人的感觉就像你在和一个销售员说话。
你会想：“你的话术 (script) 是什么？”那不是愿景销售，那是“剧本销售” (playbook selling)。在 AI 时代，一切都关乎 “Alpha”、关乎速度、关乎获取信息、关乎训练数据。
看看市场对此的反应，对吧？一切都是机会，一切都关乎 “Alpha”。
Lenny: 为了让大家更具体地理解，假设我是 Cursor (一款 AI 编程工具) 的销售。一个愿景描绘的例子会是什么？最明显的想法可能是：“你的团队将更有生产力，你会比其他人更快地产出。”这个愿景够大吗？
Jen: 我认为可能更应该是：“你将能真正雇佣到那些 10 倍效能的工程师 (10x engineers)，而你现在接触不到他们，因为他们想使用这类工具。”这关乎于让他们变得更好，让他们获得差异化的人才。
我可能会更倾向于锚定这一点，比如：“10 倍效能的工程师都在用 Cursor。你不想接触 10 倍效能的工程师吗？如果你不用 Cursor，他们甚至都不会加入你的公司。”
Lenny: 是的。
Jen: 想想看，有很多人对他们能使用的工具有非常具体的要求，尤其是技术人员。我不是技术人员，但我猜想他们不喜欢去那些大公司，因为他们被迫使用一些老旧的、现成的工具。
高年度合同价值 (ACV) 的重要性
Lenny: 回到追逐大公司的话题。我问过你的同事 Justin，他认为你做的什么事情对团队销售流程的成功影响最大。你提到了很多点，其中一点是，大多数创始人对于要求高额的年度合同价值 (ACV) 感到不安，或者说，正如他所描述的：“大多数创始人宁愿拿到 10 个 1 万美元的订单，也不愿在丢掉 9 个订单后拿到 1 个 10 万美元的订单。”谈谈你对此的建议和看法。
Jen: 在创业初期，人们会拼命打折 (discount)，因为他们认为这是成交的唯一方式，对吧？但最好的客户不会这样对你，因为那是他们的一个筛选标准。如果他们坐在那里跟你讨价还价，说：“不，我不相信这值这个价，我不相信那值那个价。”
那说明他们并没有真正信服你卖给他们的东西。所以，当我说我宁愿要 1 个 10 万美元的订单，也不要 10 个 1 万美元的订单时，我的意思是，我宁愿有 1 个超级明星客户，他能帮我搞清楚下一阶段该往哪里走；也不要有 10 个客户，其中 5 个合适，5 个不合适，而我仍然必须服务那 5 个不合适的客户，这会分散我的精力。
这就是为什么我喜欢企业销售 (enterprise sales)：如果这笔交易对他们不重要，或者不能以一种能让他们确保成功的方式产生影响，他们是不会费力去引进你的。这也是我喜欢企业销售的原因，他们有资源来确保产品被实施 (implemented)。因为在今天这个时代，如果人们不使用某个工具，你就会把它砍掉，对吧？
所以他们会确保，无论他们引进什么，无论他们为什么去争取——记住，他们可能每两年，甚至每三年才争取一次——你都必须让这个东西感觉非常棒。你必须让他们感觉自己会成为超级英雄，回到我们刚才谈到的。否则，意义何在？
因为企业今天的结构设计，就是为了让采购变得困难。他们想确保你带进来的任何东西，都是你真正、真正想要的。这能筛掉那些平庸的、“我觉得这个可能不错”的想法，而留下那些“这将改变我们的工作方式，这将影响我们捕捉某种形式的 ‘Alpha’ (无论你如何为他们定义)”的决策，并因此产生粘性。
Lenny: 所以你的建议是，不要太关注那些 1 万美元左右的小机会，原因有几个：一是它可能会给你一种虚假的成功感和产品市场契合 (PMF) 的错觉；二是那些公司可能没那么有创新精神，不会把你引向正确的方向；三是他们可能会压价，导致你的产品和定价完全被打乱。
Jen: 是的。而且，你拿 1 万美元的单子，并不会真正被认真对待。10 万美元的单子会让你被更严肃地对待。完成 10 万美元的交易要困难得多，需要高管的参与。
我宁愿让高管签批某件事，多花两个月时间来完成交易，因为你知道他们是真正投入了。你知道你现在可以确保他们想要解锁什么样的价值，也许你还有机会把他们变成用户。对我来说，在今天这个时代，我们这一代人已经成为这些公司的高管，这对他们来说是与生俱来的。
Lenny: 这条建议适用于谁？是不是说，如果你想建立一家成功的 B2B 公司，每个人都应该瞄准这种 10 万美元级别的交易？有没有可能靠 1 万美元的单子也能长期成功的？
Jen: 如果你在一个巨大的市场里有超高的赢单率 (win rate)，那也许可以。因为你只需要反向计算一下：如果你需要创造 1 亿美元的收入，你需要多少个 1 万美元的订单？而且，1 万美元订单的扩张 (expansion) 也是成比例的，对吧？
你能从 1 万做到 1.5 万吗？那是 50% 的增长。但从 10 万做到 50 万要容易得多，因为他们想要更多的人使用，或者想从你这里获得更多价值。对于企业来说，他们更愿意从现有的、已经信任的客户那里获得更多。
所以这也取决于你是什么类型的公司。如果你是风险投资支持的，你不能向企业销售 1 万美元的订单。你会被扼杀，或者说你已经输掉了这场游戏，因为你在错误的市场领域里玩着小企业的游戏。
Lenny: 在你合作过的创业公司中，有没有在 1 万、2 万美元这个区间取得成功的？还是说，如果他们瞄准的是企业市场，这种情况真的非常罕见？
Jen: 有。如果是在最初的三个月，然后在三个月后，订单变成了 5 万，再变成 10 万，并且增长迅速。当然，这是有道理的，因为你已经打开了局面，并且能够以健康的方式指数级扩张。我认为这没问题。
但如果是每年 1 万美元，然后变成 1.2 万，再变成 1.5 万，这个数学模型是会崩溃的。
Lenny: 这很棒。我感觉大多数听这个的创始人会想：“不不不，我们是例外。我们 1 万、2 万的也行。考虑 10 万太疯狂了。”
Jen: 是的，但那个数学模型会崩溃。而且，一个真正优秀的销售人员，拿 1 万美元订单的佣金，你根本招不来。他们想要的是：“我怎样才能卖出 25 万美元的订单？我怎样才能卖出 50 万美元的订单？”这才是你想要的那种人。
Lenny: 很大程度上，这也是一个很好的视角，迫使你去打造能够卖到 10 万、50 万美元的产品。
Jen: 是的，绝对是。再次强调，这就是在玩企业游戏 (enterprise game)。
不要用对待小企业的方式去应对大企业
Jen: 如果你试图销售……如果你知道你做的是小企业生意，如果你在小企业领域，然后一家企业公司来找你，说：“我喜欢这个。”你要确保你为他们构建的是企业级的方案。不要用对待小企业的方式去应对大企业。
Lenny: 详细说说。这是什么意思？
Jen: 假设你是 PLG (产品驱动增长) 模式，然后像沃尔玛这样的大公司来找你，说：“嘿，我们能给 3 个用户开通权限吗？”然后你很兴奋。接着，你用小企业的定价，把 3 个用户的权限卖给了沃尔玛。
现在，你已经把价格锚定在了小企业级别，再想把这 3 个用户的单子升级到 10 万美元，就非常非常困难了。因为他们已经有了你实际收费的记录。所以你被困住了。你把自己锚定在了这个价格上。更不用说，你该如何解锁高管层级的价值，以便你能让高层主管也买账并批准这个？
否则，这笔交易就只是在信用卡上刷一下而已。但是，你已经毁了你的企业游戏，因为你锚定了一个小企业的价格。这就是为什么我说，当你把这两种游戏混为一谈时，会非常、非常危险。因为这些公司非常聪明，他们会说：“等等。我去年只付了 9000 美元，现在你要收我 9 万美元？
那么，价值上的阶跃性变化是什么？区别在哪里？我得到了 10 倍的价值吗？”这是很难证明的。
Lenny: 所以这里的建议是，你的初始定价如果搞错了，真的会毁了你。显然，我们不能给每个人完整的定价策略，但总的建议是，只管要价更高吗？
Jen: 企业客户对于一个“落地”(land) 合同，也就是首个合同，价格在 7.5 万到 15 万美元之间，是习以为常的。事实上，这可能就是你应该开始的地方，因为你还想了解你能从这里增长多少。
要控制范围 (start contained)。不要说 15 万美元，然后把什么都卖给他们。而是说，15 万美元，这是谁的权限，这是我们将交付的价值，这是我们未来的发展方向。你还想让他们知道，在第二年、第三年，你大致打算做什么。
我知道很难看得那么远，但你要和他们一起播下未来发展的种子。如果你以 1 万美元的价格切入，即使他们想引进你并愿意花 10 万美元，他们也必须能够为这个价格辩护。而现在他们看到了 1 万美元的报价，这就变得很棘手了，尤其是现在很多公司都在用 AI 来分析合同。
他们会很快发现：“哦，等等，你去年在 Lenny 这里花了 1000 美元，现在 Lenny 要你 10 万美元。行，你给我解释一下为什么，或者为这个价格辩护。”
Lenny: 我完全能想象 Chbtt (ChatGPT) 会说：“这很有趣。以前是 1000 美元，现在是 10 万美元。这里面可能有什么猫腻？”
Jen: 完全正确。但人们没有意识到，这有多……再次强调，了解你在玩什么游戏，并且不要玩砸了。
Lenny: 所以你的建议很有意思：有“落地” (land) 和“扩张” (expand)，扩张很重要，但“落地”可能会因为设置了错误的参照点而毁了你的“扩张”。
Jen: 百分之千正确。你说得比我好。
Lenny: 所以你可能会看到，理论上，如果你以 1 万落地，然后增长到 10 万，这看起来是惊人的净收入留存率 (NRR)，每个人都会印象深刻。但你是在说，人们不会买账，这会让人觉得荒谬和错误……
Jen: 除非这是可以辩护的 (defendable)。它只需要是可辩护的。但谁能真正辩护 10 倍的跳跃？他们会想看到 15 倍的价值。
设计合作伙伴：一把双刃剑
Lenny: 让我们谈谈设计合作伙伴 (design partners)。这是大多数创始人都会尝试做的事情。他们找几个愿意合作的人，帮助他们打造产品。你对何时开始寻找设计合作伙伴、如何寻找，以及什么样的关系是好的，有什么建议？
Jen: 设计合作伙伴非常棒。但他们也是最难向上销售 (upsell) 的客户，也就是从设计合作伙伴转变为全面推广的客户。所以，不要指望这些人成为你百万美元的销售管道 (pipeline)。你要指望这些人成为你的向导，帮助你理解市场。
也许设计合作伙伴可以是财富 1000 强中的一家科技公司。这样，他们习惯于实验，习惯于技术，他们曾经也是创业公司，所以他们懂。这些公司能成为非常好的设计合作伙伴。我搞定的大多数设计合作伙伴通常都是技术背景的。
他们也对推动组织进步感到兴奋，也希望给团队一种创业公司的感觉。比如，像 Stripe 这样的大型公司，他们已经不像 50 人的创业公司那样有活力了，但（成为设计合作伙伴）可以成为一份礼物，给他们那种视角、那种话语权和那种兴奋感。
这些是很好的早期设计合作伙伴类型，因为第一，他们想确保自己始终处于前沿；第二，他们……想在没有指导的情况下构建产品是非常、非常困难的，因为他们自己并不使用它。
所以你需要用户的反馈，你还需要把这些反馈和高管的价值联系起来。这其实很难做到。但是，如果你能成功地将一个设计合作伙伴向上销售，使其成为全面推广的客户，这对市场、对你、对你的团队，乃至对你的投资者来说，都是一个巨大的胜利，因为这是最难转化的客户。
他们在产品还很混乱的时候就参与进来了。他们通常拿到了很低的价格。但如果你，再次强调，如果你设定好了框架 (framing)，告诉他们：“听着，我希望你成为设计合作伙伴。我想要你投入一点，让你也参与进来。这是我们想去的地方，你会得到折扣，因为你从第一天起就和我们在一起。但我设定了框架。这是我们想要的定价方向。这是我们今天的价格。你将永久享受 30% 的优惠，因为你是我们第一天的伙伴。”
所以，这并不是要价 1 万美元，然后指望设计合作伙伴升级付费，结果价格保持不变，那里没有增长。关键在于，找到早期的设计合作伙伴，设定框架，掌控框架，让他们知道你要去哪里。再说一次，对于这些大品牌来说，10 万美元，如果他们想要，就很容易搞定。
寻找合适的公司
Lenny: 这背后有一个很有趣的建议，即找到一家能把你推向成功方向的公司。一家有远见的公司。比如现在大家都在追逐的 OpenAI、Anthropic 和 Stripe。对于如何选择合适的早期（伙伴），有什么建议吗？有哪些迹象表明这家公司会把你引向正确的方向？
Jen: 我认为他们必须是那种被认为是“对创业公司友好” (startup friendly) 的品牌，或者说是在那个圈子里的。然后，我认为关键在于人。这个人是否乐于提供反馈？这个人是否认同我们要去的地方？他们是否和我们一样，对这个世界有不同的看法？
他们是否与创始人的愿景同频？他们是否愿意使用一个还很粗糙 (janky) 的工具？因为一开始它确实很粗糙，但他们知道，这东西的未来不可限量。所以我认为这真的取决于人，要确保他们清楚自己将要投入什么。
我认为很多人，很多销售人员，会过度销售 (oversell)。我认为这是很常见的现象，这会导致客户流失、失望，有时甚至会取消合同。
Lenny: 他们对最初的设计合作伙伴过度销售了？
Jen: 他们对所有东西都过度销售。是的，设计合作伙伴，甚至全面推广的客户。所以，非常重要的一点是，要告诉他们：“这是我们今天的样子。这是我们做不到的”——这一点同样重要，这能建立信任。“这是我们在未来 6 个月能让你做到的。”
“你愿意和我们一起踏上这段旅程吗？现在它还很丑陋，对吧？几乎什么都没有，但我们希望你的声音能成为它的一部分。”
Lenny: 我认为创始人最大的恐惧之一，是（设计伙伴）让公司完全为他们的用例 (use case) 去构建产品，结果导致这个产品最终没有多少人用。所以在一家公司身上，你应该走多远去修复他们的特定问题？你有什么建议吗？
Jen: 这就是创始人的工作。创始人的工作就是要有清晰的愿景，并且不让任何事情偏离这个愿景。听取关于市场现实的反馈很重要。但这就是为什么当创始人这么难，创始人的工作就是去“解读” (interpret) 这些反馈。因为你得到的很多反馈，都是基于“旧的方式”。
他们之所以这样回应，是因为那是旧的工作方式。他们希望你构建这个，是因为那是他们传统上期望的方式。而不是：“这是我们要去的方向。这就是为什么我们不那样做。我听到你了，但这就是为什么我们不打算那样做，因为我们将彻底改变你做这件事的方式。”
这就是创始人的工作。我们去年底做了一堆设计合作，得到了大量的反馈。但那位创始人对他想去的方向有着惊人的清晰度，他说：“80% 都是噪音。但有 20%，如果我没问这个问题，我就得不到那些关于他们现状的宝贵信息。”
这就是 80/20 法则，他们告诉你的 80% 可能都与你的方向无关，或者是基于旧的方式，但那 20% 的“哦，我没这么想过”——这才是推动一切的关键。
Lenny: 你见过设计合作伙伴把公司带向错误方向，毁了他们的路径吗？还是说这种情况很罕见？
Jen: 不，我认为这并不罕见。因为我们一直听到人们在抱怨这个，但我认为这更像是一个借口。
Lenny: 回到是追逐企业还是 SMB 的问题。你早先的建议是，没有中间地带。要么选择 SMB，要么选择小公司。我知道你说过有很多方法来区分，但我通常按员工数量来想，比如某个数字以下，或者 1000 人以上算企业。这是个好的思考方式吗？
Jen: 是的，这要看情况。你是按席位 (seats) 销售，还是按使用量 (usage) 销售，或者……我认为这也和定价模型有点关系。我也看重员工人数 (headcount)，因为这是一种很简单的思考方式，你也可以据此估算使用量和其他很多东西。
但有时，像小公司……我认为我们会看到更多的大公司因为 AI 而变小。不是说变得非常小，但是……高利润率也让他们有更多实验空间。
Lenny: 你提出的这一点非常有趣：我们划分企业和 SMB 的方式可能会改变，因为 AI 可能会让员工数量减少。
Jen: 是的。哦，是的。
Lenny: 非常有趣。所以我想问的是，当人们在决定是“我要做企业市场”还是“我要卖给创业公司”（比如 YC 公司是典型例子，他们卖给 YC 内部的批次）时，你对于如何选择，有什么总体的建议吗？
Jen: 我认为这关乎……我在某处读到过，我完全同意，因为我亲眼见过。我认为这关乎创始人最了解哪种游戏。他们是那种天生的营销奇才，在如何赢得大量受众方面有某种竞争优势吗？
我建议走 SMB 和营销驱动的路线。或者，他们是否更……更了解大公司的运作方式，并且对于交付 10 万美元以上的机会或价值感到兴奋？他们构建的价值是否与企业更相关，而不是小企业？
Lenny: 这个说法真的很有意思，我从没听过这种描述。我想到 Linear，他们一开始就是从创业公司做起的。我的理解是，他们这样做是因为改变工作方式很难，他们的赌注是：“让我们从小公司开始，和他们一起成长”，久而久之，这就成了默认选项。你对此有何看法？
Jen: 我认为这听起来是个很好的工作方式，因为那是一个技术工具，对吧？所以你还需要有正确的基础设施 (infrastructure) 来进行销售。我认为 Slack……我是说，Slack 和 Microsoft Teams 还在企业市场激战。
我认为这也关乎你如何接入 (plug in)、如何集成 (integrate)，以及他们是否有合适的系统来支持你。OpenAI 的事情在于，他们不需要连接任何东西。
Lenny: 详细说说。
Jen: 价值是……人们带着自己的用例 (use cases) 去找它，对吧？他们不需要……虽然他们现在可以摄入 (ingest) 数据，并且构建了那个功能。这是全新的东西。他们开始……有人告诉我（这可能是传闻），但我相信，他们在发布产品之前，就已经在和 CTO 们交谈，帮助他们理解这一切的走向，并获得他们的支持。
当你能说“我们甚至不会碰你的数据”时，进入企业市场就容易多了。“只是用它来解决问题，然后，我们可以建立信任，然后再开始集成和连接管道。”但企业销售的部分挑战在于，你一上来就说：“好吧，让我们连接你所有的消费者数据。”
他们会说：“哇，这风险太高了。”所以你必须从小处着手，从低风险开始，比如：“嘿，这是一小部分流失的消费者数据。让我们研究下如何能让他们更开心”，诸如此类，这些数据的风险较低。所以，这也需要你了解你的市场，了解他们进行实验的能力。
Lenny: OpenAI 和 Anthropic 现在的区别很有意思。不知道你有没有注意到他们的增长。感觉 OpenAI 非常侧重消费者 (consumer-first)，而 Anthropic 在 B2B 方面赢得了越来越多。我最近看到一张图表，显示他们在 B2B 领域正在超越 OpenAI。你对这两种不同的方法有什么看法吗？
Jen: 我不知道，因为和我交谈的大多数企业提到的都是 Gemini。
Lenny: 哦，有意思。
Jen: 是的。或者是 Microsoft Copilot。所以我没怎么听说 Anthropic。所以那可能更偏向小企业、创业公司，或者……或者是组织里不同的部门在用它。
Lenny: 是的，这完全是关于捆绑 (bundling) 的讨论了，比如 Slack 和 Teams，然后 Gemini 自动就来了。人们不需要采用任何新东西。
Jen: 是的，完全正确。
企业销售：交易的艺术
Lenny: 你谈到的另一点我也很喜欢，而且我认为人们不常讨论，那就是企业销售非常具有创造性 (creative)。
Jen: 哦，是的。
Lenny: 谈谈这个。
Jen: 我个人认为，小企业销售……我曾经认为它科学性大于艺术性。它更多的是关于，找出无效的方法，进行实验，测试和验证。我确实相信，这是为了奠定基础，比如我们要去哪里，我们想做什么，这是早期 0 到 1 的阶段。
但从 1 到 10，我认为它更像是一门艺术。也就是，我如何运用我学到的东西，如何把它包装起来，由我来掌控框架 (framing)，我能清晰地阐述具体的 “Alpha” (超额优势)，我能进行愿景描绘，并且随着时间的推移，我能比市场更了解问题所在。这完全关乎“交易的构建” (deal crafting)。
他们只需要感觉到，他们从中获得的价值远远超过了成本。有时候，这关乎于“赠送”一些对你来说成本不高，但对他们来说却非常昂贵的东西。例如：“嘿，我们卖的是 X 工具。我们可以在明年专门为你构建 Y 功能，并把它集成进去。因为我知道，如果你们自己做，会花费 X 数量的工程资源，或者你内部根本调动不了工程师来做这个。但我们把这个交给你。你得给我们一年时间来构建它。”
再次强调，你没有让他们过多地偏离轨道。你是在控制它。我们会免费为你做这个。这就是巨大的价值。或者：“嘿，我们要办一场活动，我们希望你站在最前沿，成为演讲者。”
这也是巨大的价值。所以，这些都是产品之外的附加值，但它们又都是产品和愿景的一部分。很多人认为产品就是他们拿在手里的东西。但产品是定价 (pricing)，产品是机会 (opportunity)，产品是框架 (framing)，是不让他们把你和其他东西进行比较。
我知道我们在第一次通话时谈到过，一旦你成为一个比较对象，一旦你成为他们测试的三个选项之一，你其实就已经输了。关键在于差异化 (differentiation)。关键在于：“因为我们今天为你服务的方式，明天你将能够做到这些。”
Lenny: 顺着这个思路，我想起我们第一次聊天时，你提出了一个我从未听别人说过的观点：服务 (services) 是切入公司的一个非常好的方式。而大多数创始人听到的都是：“不，不要做那些手动的活儿。要构建可以规模化的产品。”你的建议是相反的：从销售服务开始。谈谈这个。
Jen: 企业购买的第一大项，就是服务。他们知道如何购买服务。这超级容易。他们一直在这么做。这是他们最大的预算项目，对吧？
外部资源、咨询顾问等等。如果他们对问题的理解还很不成熟，或者他们从未购买过技术来解决这个问题，在某种程度上，你要么是在做一件前无古人（在当今时代这很罕见）的事情，要么……他们可能只是在这个旅程中落后了。
所以你必须决定，这是否是你想合作的人。如果是，那么把产品作为服务卖给他们——即使技术在后端提供支持——是进入企业的最快方式。这是他们知道如何购买的东西。现在的思路是，一旦你卖出了服务，一旦你打开了局面，下一步就是引导他们转向产品。
“嘿，你在这里花了这么多钱。为什么我们不……为什么不让你进来，使用一直在背后支持这一切的工具，把这个（模式）更多地转向技术为你服务，而不是人？”
Lenny: 哇。我想这会颠覆很多人的认知。
Jen: Talente 的前线部署工程师 (forward deployed engineer)，他们做的就是这个，对吧？有很多公司……我敢肯定 OpenAI，有人告诉我，他们很早就和 CTO 们接触，帮助他们更好地理解 AI 和他们的组织如何能更好地协同工作。
是 OpenAI 在指导他们、教育他们。无论他们是免费做的还是收费的，我不知道，但他们打开了局面。他们开始建立信任，然后产品就被采用了。
Lenny: 这就是我们常听到的“做那些无法规模化的事情” (do things that don't scale) 的缩影。这就是它的样子：我们为你解决这个问题。我们正在用软件来做。然后随着时间的推移：“哦，你其实可以自己做。这样成本更低，你还可以扩大规模。”
Jen: 是的，没错。他们甚至一开始都不需要知道是软件在做。这可以是那个神奇的部分：“各位，我们实际上是用我们的技术在做这件事。”
Lenny: 如今关于“前线部署工程师” (forward deployed engineer) 的讨论很多，这是 Palantir 非常出名的一个做法。基本上就是派一个工程师坐在你的办公室里，和你一起解决问题，就像你的员工一样。然后通过这个过程，他们了解了该构建什么样的软件。你现在也看到这种情况吗？
Jen: 哦，是的。我认为……很多服务于企业的公司，他们都在客户的办公室里有一个工位。就像那些大型咨询公司，麦肯锡，他们不在自己的总部，他们一直都在客户的办公室里。
渠道合作的问题
Jen: 另一个有趣的证明是，有多少人去找德勤 (Deloitte) 或埃森哲 (Accenture)，期望他们成为渠道合作伙伴 (channel partner)。这正是问题的关键：他们（咨询公司）销售服务，他们进驻客户公司，然后他们介绍说：“嘿，看看这家创业公司在做什么。你也许该给他们一个机会。”
渠道合作的问题，以及我为什么不相信它的原因是：在他们（咨询公司）的名单上，有 100 个像你一样的公司。你指望他们替你销售？大错特错。他们不是愿景描绘者 (vision casters)。他们不是远见者 (visionaries)。他们是咨询顾问 (consultants)。
但这都指向了一点，就是……我记得有创业公司说：“哦，我要去搞定埃森哲，然后让他们把我的产品传播到他们的客户中去。”我心想，就好像这是一个可行的策略一样。
快速总结
Lenny: 好的。也许现在做个总结会很有帮助。我来试着总结一下你目前分享的一些最好的建议。
这些建议是专门针对那些试图从 100 万美元 ARR 增长到 1000 万美元 ARR 的公司的。稍后我想问你，这两个阶段最大的不同是什么。但先让我总结一下。建议一：比你想象的更早去追逐一线品牌 (tier-one logos)。因为他们是早期采用者 (early adopters)，他们行动迅速，能把你引向正确的方向，也能让投资者感到兴奋。
Jen: 是的。
Lenny: 肯定的。
Jen: 还有其他的潜在客户 (leads)。
Lenny: 是的。
Jen: 以及未来的员工和人才。
Lenny: 是的，没错。所以这里的反直觉洞察是：你以为他们会行动缓慢、非常忙碌，但实际上他们才是早期采用者。
Jen: 没错。
Lenny: 是的。他们必须保持第一的位置。
Jen: 而且，所有排在第二、第三、第四的公司，都想做第一名在做的事情。所以这也是纯粹的（客户）参照 (referenceability)。
Lenny: 还有关于他们是早期采用者的那点——那些加入 Stripe、OpenAI 和 Anthropic 的人，他们本身就热爱技术，热爱最新的东西。所以作为个体，他们会觉得：“哦，这很酷。”
Jen: 完全正确。我这是在附和自己吗？有点好笑。但是的，这是个好迹象。
Lenny: 建议二：理想情况下，定价要接近 10 万美元，比如 7.5 万到 10 万左右，这是大多数企业习惯的采购价位。
Jen: 是的。
Lenny: 所以，不要停留在 1 万、2 万美元太久，你需要推动自己向 7.5 万到 15 万美元迈进。
Jen: 没错。是的。如果你要销售服务（因为我们谈到先销售服务），那就按时间分摊。也许是每月 1 万美元。这样他们就开始习惯那个价位了。
Lenny: 所以这是一种让你感觉……这是你如何达到 7.5 万到 15 万美元的方式：它附加了服务。它不只是“这是我的 SaaS 产品”，而是“我们将为你解决这个问题”，或者“会有人坐在那里为你做这件事”。
Jen: 是的。或者这也是一种技术，我是说，你可以把服务加进去。我总是……好吧，收回这句话。服务，无论是否捆绑在内，有些人会拆分，有些人会说服务是它的一部分，但最终净值是 7.5 万到 15 万美元。没错。
Lenny: 好的。你也说过，一开始的 ACV (年度合同价值) 低一点没关系，但你需要快速推高到 10 万，比如在几个月内。
Jen: 是的。没错。比如，如果你能在一个月内以 1 万美元进入一家企业（虽然这不太可能），但如果你做到了，并且能在四个月内通过扩张策略 (expansion strategy) 从 1 万做到 5 万，那这游戏就能玩，这就有道理。但这非常罕见，也很难做到。
Lenny: 所以这里有两条不同的路径。一是低价落地 (land cheap) 并快速增长 (grow quickly)。二是快速提高你的平均 ACV。
Jen: 没错。
Lenny: 看起来两者都是……或者说后者（提高价格）可能是更常见的策略。
Jen: 前者（低价落地）很容易让你陷入困境，因为他们可能会说：“好吧，现在给我一个给 100 人使用的经济价格。”然后一切又扯平了，因为你反正也到了 10 万美元的单子。但这很难，出错的空间更大，所以我才说：“去，争取落地 10 万美元。”
Lenny: 顺便说一句，在我们第一次聊天时，我们谈了很多关于采购流程 (procurement process) 的问题，这是让很多人头疼和绊倒的地方。我至今对那次谈话记忆犹新。所以，如果大家在销售流程和采购方面遇到困难，那里有很多好建议。
Jen: 被卡在采购环节，通常是因为你对话的人级别不够高，他们不知道如何应付。这就是为什么需要高管 (executive) 的参与。因为高管一旦拿起电话，联系到他们的采购团队，事情就会有进展。
当人们说：“哦，我被卡在采购了。”我会说：“哦，这可能只是一个（客户）资格 (qualification) 问题。”而且你永远也出不来，因为你卖给了一个太初级的人。所以 10 万美元是一个安全区，因为即使是 1 万美元，你也可能要走采购流程。所以，这是确保你不会……听着，我见过 1 万美元的单子花了 9 个月才搞定。太糟糕了 (No bueno)。
Lenny: 是的。好的，下一个建议是“愿景描绘” (vision casting) 而非“问题解决” (problem solving)。这里的建议是，不要说：“这是你的问题，这是我们的产品如何解决它。”而是说：“通过采用这个软件，你将在市场上获得 ‘Alpha’ (超额优势)。”我们谈到了 Cursor 的例子：如果你们采用 Cursor，你们将能吸引到那些本会加入其他公司的 10 倍效能工程师。这将给你们带来巨大优势。
Jen: 没错。是的，这是痛苦 (pain) 对比机会 (opportunity)。尤其是在 AI 时代，我们正在进入下一个维度，一切都关乎于解决一个“缺口” (gap)，很少是关于解决一个非常、非常具体的问题。因为人们都在试图弄清楚：“我们的 AI 策略是什么？我们要往哪里走？世界将变成什么样？我想成为那个新世界的一部分。”
所以，现在是做这件事的好时机。
Lenny: 然后我们分享了很多关于设计合作伙伴 (design partners) 的建议，关于如何选择他们。你的建议是：一定要有设计合作伙伴，因为他们会帮你构建正确的东西。但作为创始人，你需要有一个清晰的愿景和方向感，而不是他们要求什么你就构建什么。
Jen: 没错。因为说“不”很重要，对吧？这都是框架 (framing) 的一部分。比如：“我们希望你投入一点 (skin in the game)。你来定价，但这是我们在未来 6 到 12 个月要努力的方向。我们在那一点上达成一致了吗？”
“如果我们交付了我们承诺的东西，我们在那一点上达成一致了吗？”要达成那种握手协议。
招聘合适的企业销售人员
Lenny: 我还有漏掉什么你认为在这个阶段非常重要的事情吗？
Jen: 从 1 到 10 的阶段就不再是创始人的事情了。也许创始人会在非常战略性的时刻介入，但你需要真正优秀的企业销售人员，对吧？让一个做小企业 (small business) 销售的人来做企业 (enterprise) 销售，这是绝对行不通的。
这是完全不同的游戏。你需要了解大公司是如何采购的。你需要了解高管们是如何思考的。你需要更深入地理解企业商业模式的本质，以及他们承担风险的能力。
人们会引进一些非常初级的企业销售代表，我会想：“你要卖给一个高管，却让这个刚毕业 5 年、没有任何企业经验的人去做？”除非他们在这个行业有极其深厚的经验，或者简直是独角兽，那种能把冰卖给爱斯基摩人的人。
一个初级的人搞定一个高管……如果创始人参与，也许还行。但创始人不可能参与每一笔交易。你需要那些，我常说，你需要那些能“扮演” (cosplay) 创始人的人。
也就是，能销售愿景，能让他们兴奋，能为了完成交易而赴汤蹈火，并能创造性地想出办法。我的交易没有一笔是完全一样的。每一笔交易看起来都不同，这没关系，因为每个组织在他们想去的地方上都有微小的不同，你必须围绕着那个来构建，框架 (framing) 也可能会改变。
所以，这是一种（根据你听到的）去适应、并让这种（能力）随时间复利的能力。但我总是说：“这个人能‘扮演’创始人吗？”我认为这是最好的销售人员，因为这让人感觉不像是在销售，而更像是一门艺术。
Lenny: 这是非常棒的建议。你见过的成功人士中，最常见的画像 (profile) 是什么？比如什么样的资历，什么样的个性，有什么特质需要寻找？
Jen: 也许是前创始人，如果你能找到的话。因为他们习惯了销售，对吧？他们向投资者销售，向员工销售。第二种是，没有销售经验，但有深厚的产品经验或工程师背景，能以一种独特的方式思考问题，让市场觉得：“哦，这很有趣。”
而一个典型的销售人员……把他们放到一个销售岗位上，几乎总是会让市场感到沮“销售味” (salesy)。市场不想被推销，他们想主动购买。
我知道，我知道，招聘一个真正优秀的企业销售人员非常难。我面试过的人里，能让我觉得“我真的非常兴奋”的，用一只手就能数过来。这就像是遇到一个伟大的创始人，对吧？
这并不像大家想的那么普遍。我认为这对工程领域也是如此，对销售也是如此。很多人对销售的看法是：“哦，随便找个人填上就行，产品会自己说话。”
Lenny: 我经常听到的一个建议是，不要从大公司雇佣那种资深的销售副总裁 (VP of Sales)。
Jen: 是的。
Lenny: 你同意吗？多资深算是太资深？
Jen: 是的。关于大公司（背景）的人，是品牌 (brand) 在发挥作用，是品牌建立了信任。而（在创业公司）你需要这个人自己去建立信任，而且产品通常还很新。在 0 到 1 阶段，产品就是创始人。而（1 到 10 阶段）产品才刚开始有案例 (case study)。
你可能有一些推荐人 (references)，但这仍然是早期阶段。你需要市场相信这个销售人员，需要市场知道他们是值得信赖的。一个大公司的销售副总裁，我会说，他们最适合待在大公司。因为从 1 到 10，你是要赴汤蹈火的。
你必须去搞清楚……你要做大量的说服工作，大量的教育工作，大量的创造性交易构建，大量地掌控框架 (framing)。这不一定是销售一个产品，而是销售未来的价值。这和一个大公司的销售副总裁所做的，是完全不同的游戏。
Lenny: 有趣的是，当你在描述优秀人选的画像时，你说他们不需要做过销售。那如果他们做过销售，你关注的是年份，还是什么？你怎么判断这个人是否适合作为第一个（销售）雇员？
Jen: 我认为这更多关乎个人，而不是经验。比如：“这个人让你感觉舒服吗？你想从这个人手里买东西吗？”我觉得 Jason Lemkin 说得最好：“你会想从这个人手里买东西吗？他能把一支笔卖给你吗？”
对，就是这个经典问题。他们是否模仿或反映了他们所要销售的市场？从一个看起来和感觉上都与你相似的人那里购买，要比从一个完全不同领域的人那里购买容易得多。
而且，高管想和另一个资深人士对话，对吧？他们不想和一个刚大学毕业、向他们推销新工作方式的人交谈。他们懂什么？所以我认为这很棘手。我会说，没有销售经验的人会让事情感觉不同和特别。
这是我喜欢的地方。有销售经验的人知道如何导航，可能更擅长筛选 (qualify) 客户。但这几乎是这两者的结合。这就是为什么我回到“扮演创始人”那个说法，比如：“这个人能搞定未来的员工吗？他们对自己内部在解决的问题和他们要销售的愿景感到兴奋吗？”
Lenny: 这其实是 Twitter 上一位听众 Peter Den 提的问题。他问：“你如何让第一个销售人员对产品像你一样充满热情？有什么是你 能做的吗？还是说这更多是他们天生如此，你只需要利用这一点？”
Jen: 激励 (Incentives)。销售人员喜欢赚钱。如果他们知道这是可能的，如果他们知道这是可能的，你会惊讶于人们能完成什么。
如果他们看到自己能赚多少钱，那就太棒了。
Lenny: 我想他们对产品也必须有天生的兴奋感，必须相信它。
Jen: 他们必须相信创始人，但激励通常是让世界运转的动力。但是，是的，这个人……他们是否在向创始人问正确的问题？他们是否……我总是说，最好的办法是让创始人参加（新销售的）前五次通话。五次通话后，你就知道这个人是否具备成功的要素。
并且不要害怕解雇。每两个销售人员中，通常就有一个会被解雇。失败率非常高，因为你很快就能看出结果。你可以看出来的。要么是（销售不行），要么是创始人的愿景大错特错。
设计销售薪酬结构
Lenny: 谈到激励，关于如何设计他们的薪酬 (comp) 结构，你有什么快速的建议吗？比如他们能赚多少？
Jen: 通常是 50/50。也就是 50% 的 OTE (On-Target Earnings，目标收入)，50%……应该是 50% 的底薪 (base salary)，50% 的 OTE（指佣金部分）。
Lenny: 那么他们通常能拿到销售额的百分之多少？
Jen: 假设第一笔销售的提成更高。这取决于交易的规模。但在科技行业，可能在 8% 到 12% 之间。所以差不多是 10%。
Lenny: 好的，太棒了。什么时候雇佣第一个销售人员？通常是在 100 万美元 ARR 左右吗？
Jen: 是的，大约在 100 万美元 ARR 的时候。通常是当你有了头 7 到 10 个客户，并且围绕这些客户有了一些你可以分享给他人的“模式识别” (pattern recognition) 的时候。
必须有一些一致性，否则……那就太难了。
Lenny: 基本上，作为创始人，你必须自己搞清楚如何销售，次数要足够多，这样你才能告诉别人：“看，这是可行的方法。”
Jen: 我经常听到这样的话：“我已经是 1000 万美元的企业了。”我回答：“那是在小企业 (SMB) 领域。在企业 (enterprise) 领域，你现在是 0。在企业领域，这是从 0 到 1。这是完全不同的游戏。不同的价值主张 (value proposition)，不同的交易结构，不同的目标市场，不同的风险承受能力。完全不同。”
所以，当它行不通时，不要感到意外。当你进入一个新市场时，有很多东西需要“反学习” (unlearning)。
Lenny: 所以这里的建议是，作为创始人，你自己要坚持销售，直到 100 万美元 ARR 左右。尤其是如果你想做企业市场，自己向企业销售，这真的很难。你有很多事情要做，但你必须长时间地销售这个东西。
Jen: 是的。然后，试着去找一个让你感到兴奋的人。这很有趣，如果你问创始人：“你对你的销售人员感到兴奋吗？”我很好奇他们真实的答案会是什么。很可能是：“嗯，就是招个人填坑，招人很难。”
Lenny: 太有趣了。我记得 Jason (Lemkin) 的建议是，马上一口气招两个人。
Jen: 没错。
Lenny: 这样你就可以比较他们。你同意吗？
Jen: 是的。因为有 50% 的失败率，我认为这完全正确。所以，是的，这个要求更高。去找到两个优秀的人。但是，是的，我认为这是对的，因为两个里面会有一个失败。
Lenny: 好的，我来问另一个来自 Hang Hang 的听众问题，这个有点跑题。他说：“最大的挑战总是如何在噪音中脱颖而出，获得与正确决策者的首次会议。你到底是如何引起他们注意的？”
Jen: 靠愿景 (vision)。你销售的机会是什么？如果他们对此感到兴奋，他们就会接电话。我一直看到这种情况。
而且不要一五一十全说出来。保持在三句话以内。我知道我在第一次通话时说过这个，但你要说一些反直觉 (counterintuitive) 的东西。让它感觉与众不同。让他们觉得，接你这个 15 分钟的电话，他们能学到东西。
你懂的，那种标准的模板：“哦，我看到了你的 LinkedIn，你是否希望你的业务增长 15%？”这都什么话？
Lenny: 这是在冷邮件 (cold email) 里给出的推销说辞吗？
Jen: 当然。
Lenny: 这是一个很好的过渡，可以引出另一个来自 Hugo Alves（Synthetic Users 联合创始人）的听众问题。他问：“从健康的‘自然流入’ (inbound) 转向有针对性的‘主动外呼’ (outbound)，最好的建议是什么？”
Jen: 健康的 Inbound 通常是市场营销 (marketing) 驱动的。那是市场营销的游戏。这取决于你卖的交易额。你卖的是 5000 美元的单子吗？那必须是市场驱动的，才能让这个引擎运转起来。如果你卖的是 10 万美元的单子，你从第一天起就得做 Outbound。
所以，这又回到了那两种分类。我看到这个问题里混合了两种情况。你是做小企业、营销驱动的活动，还是一个销售驱动 (sales-led)、销售 10 万美元订单的组织？
Lenny: 这一点很重要，以防有人不明白：如果你在花时间去搞定那些 1 万、2 万美元的单子，你是赚不到钱的。这个 ROI (投资回报率) 对你的商业模式来说是行不通的。
Jen: 没错。是的。
Lenny: 太棒了。顺便说一句，Jen，这真是一次不可思议的对话。我们已经聊了很多。这正是我希望的。我们讨论了这么多建议，我认为这对很多人都会非常有帮助。
在企业销售中建立关系
Lenny: 你的合伙人 Justin 建议我问你的还有几件事，我想谈谈。其中一个是，你经常问创始人一个能打开他们思路的问题。你问他们：“如果你的产品免费，人们会用吗？”每个创始人都说：“当然会。”
然后你问客户同样的问题，他们说：“不，我们不会用。”这让创始人脑子嗡的一声。谈谈这个问题的力量，以及你建议人们如何处理这个问题。
Jen: 我总是说：“问那些你害怕问的问题，因为真相会让你离答案越来越近。”所以，我会在电话里直接问客户：“老实说，你觉得我们今年能搞定这笔交易吗？”
“有可能吗？”他们会给你真实的答案。人们害怕问，但对方，如果他们和你站在一边，他们不在乎这个问题。当然，你不能在第一天就问。但如果你……我们没谈到这个，但这也许很重要。
我做过的每一笔企业交易，交易的敲定 (closed)，几乎都是通过短信 (text) 完成的。不再是电子邮件。这是你与某人建立的关系。如果我的企业客户给我打电话，我会马上接，或者马上回复他们，因为这能建立极大的信任。
如果他们知道他们可以随时找你，你能接电话，并且知道你会尽一切可能确保事情成功，人们会为你赴汤蹈火。我在一家财富 10 强的公司有个客户，我当时说：“我们今年完成这笔交易非常重要。”
“有可能吗？”她说：“这要求很高，但如果这对你有帮助，我们就干。”企业交易就是这样完成的。靠的是关系 (relationships)。这就是为什么我说“构建交易”。让他们感觉你为他们争取了利益。
在很多情况下，你确实在为他们争取，并以一种对他们有意义的方式来构建交易。而其他人只是试图把（交易）塞进鸽子笼。标准化 (Pigeon holing) 和一致的交易结构，对于 1 万美元以下的交易很重要。但对于 10 万美元的交易，每一次看起来都不一样是很正常的。
Lenny: April Dunford 上播客时分享了一个有趣的见解：人们之所以会这样，是因为公司里那个采购的人，他的声誉也压在这上面了。他在这件事上的声誉，取决于这事能不能成。所以他们希望事情进展顺利。
Jen: 没错。他们，再次强调，他们每三年、每两年，也许每五年才做一次这样的事。他们不是每年都做这个。这很罕见。
没有人喜欢新工具。没有你，也没有我。除非它能改变一切。
Lenny: 是的，Figma 就是个很好的例子。Slack，以及所有成功的（产品）。你说你会问那些人们害怕问的问题。还有哪些你经常问、但别人不敢问的问题？
Jen: 我会说：“听着，这是一个 15 万美元的合作。我可以和你共同起草 (co-author) 这个（方案）。如果你还需要别的，我们可以把（金额）做得更大一点。我们也可以在第一年把它做得小一点，但第二年必须提高。我们怎样才能把这事办成，让你去争取的时候，这是一次胜利？”
他们很少，很少会把事情引向错误的方向，比如试图压你的价。我从没见过这种情况，因为在那个时候，你们已经有了关系。所以，共同起草定价 (co-authoring the pricing) 非常重要，因为他们需要知道，当他们去争取时，他们可以说：“如果我们搞定这个，我就能从他们那里拿到这个。”
所以，这就是为什么我说每笔交易看起来都一样……你问了很好的问题，这解释了我（之前）的意思。但这是另一个例子，说明了为什么企业里的每笔交易看起来都有些不同，因为很多都是“共同起草”的。所以，如果有人想要一个稍低的价格，给他们，但也许可以把他们锁得更久一点。
冷启动 (Cold Outreach) 的艺术
Lenny: Justin 还提到了另一点，你也稍微提到了，那就是当你听到“不” (No) 的时候。他描述的是：“Jen 总是说‘不’是通向‘是’的最好答案，因为‘不’是你可用的数据。”谈谈这个。
Jen: 我是一个“客户筛选” (qualification) 狂人。我不会和同一个人进行第二次通话。在第一次通话时，要么是“是”，要么是“不”。没有中间地带。人类，我们如此不同，如此不可预测，但同时又如此可预测，对吧？
如果有人很兴奋，想做某件事，这是非常明显的。如果有人只是在敷衍你，这也非常明显。所以，我会在电话里对他们说：“我感觉这可能不太合适，或者时机不太对。我是不是误解了什么？”
他们通常会说：“是的，你没说错。这可能不太……”然后，（我说）“太好了。我很乐意保持联系。”你就此挽救了一段关系，也为自己节省了大量时间。
Lenny: 这里的含义是，你的时间有限，你不想把时间花在那些不会有任何结果的兔子洞上。
Jen: 是的，完全正确。
外呼工具 (Outbound Tooling) 与 AI
Lenny: 我想快速岔开一下话题，聊聊工具。在市场开拓 (go-to-market) 和外呼 (outbound) 工具方面，目前最先进的水平是怎样的？
Jen: 我不使用工具，因为我相信手动 (manual)。
Lenny: 好的。
Jen: 我来解释一下为什么。我发的每一条信息都略有不同。因为我看到他们的照片，我心想：“哦，我不知道（这个说法）是否合适。”或者我想：“他们可能更欣赏这种方式。”这很奇怪。视觉线索 (visual cues) 非常有帮助。照片是视觉线索，看他们在这个职位上待了多久，看他们在这家公司待了多久。
我利用所有这些小细节。我很少像人们期望的那样去定制 (customize) 一条信息，比如写一个定制化的开头句。因为 AI 会这么做，所有人都在这么做。所以我反其道而行之，我把（定制开头）去掉，我用我的框架 (framing) 或者主题行 (subject line) 来定制它。
比如，如果我在和某个（高层）对话，我可能会说：“小问题” (quick question)，比如 QQ。如果我在和一个经验更丰富的人对话，我可能会写得更严谨一些，而不是全部小写。所以这取决于你在和谁说话。
再次强调，在这上面花点时间是值得的，因为这是一个 10 万美元的（机会）。不，这最终是 100 万美元的（机会），因为一个 10 万美元的订单，如果你打对了牌，三到五年后就会变成 100 万美元。
Lenny: 我太喜欢你享受这个过程的样子了。所以，你到底在做什么？你坐在 LinkedIn 上找人，然后手动给他们一个个发冷邮件？
Jen: 这很奇怪，Lenny。我没什么流程 (process)。我有点跟着感觉走 (go with the vibe)。比如我读了一篇关于特斯拉的文章，我心想：“嗯，他们可能对这个感兴趣。”不是因为那篇文章和我解决的问题有什么关系，而是因为我感觉：“今天感觉很适合（联系）特斯拉。”
这很难描述。这对我来说是一种非常情绪化 (emotional) 的事情。我不是在自吹自擂，但我在销售上一直很成功。而最成功的销售人员无法解释他们为什么擅长这个。这对他们来说是自然而然的。
这是一种情绪化的东西。就像世界上最好的创始人。你怎么才能成为一个好创始人？这非常非常难定义。你怎么成为一个好工程师？也非常难定义。所以我不相信什么“剧本” (playbooks)。我相信这其中有一种“感觉” (feel)。
我曾经给一家对冲基金的首席法务官 (Chief Legal Officer) 发邮件，他回复我了。因为我是在周六写的，我知道他会很忙。我只写了一句话，并且是为他量身定做的。
Lenny: 你是否觉得，随着 AI SDR (销售开发代表) 的普及，每个人都收到数十亿封感觉像 AI 写的邮件时，这（手动）将成为（未来）的方式？
Jen: 是的。
Lenny: 那么再多说一点。是不是说，（未来的）“Alpha” (超额优势) 基本上就是回归人性，不要自动化？
Jen: 是的。关于 AI 工具，问题在于它们都来自相同的数据库 (databases)。所以我想，我要给那些不在数据库里、没有被无数人轰炸过的人发邮件。我想走后门 (back door)，而不是在大家都在“不给糖就捣蛋” (trick-or-treating) 的前门 (front door) 排队。
Lenny: 这种方式对于非常大的交易是有效的，而这正是你应该做的。因为用这种方式做，需要花费大量时间。
Jen: 是的。
Lenny: 有意思。所以你不是坐在 Clay 或 Apollo（销售工具）前。你只是自己在找人。
Jen: 是的。
Lenny: 你至少会有一个目标潜在客户列表 (target prospect list) 吧？比如：“这些公司是这个产品的完美匹配，让我们挨个攻克。”
Jen: 都在我脑子里。因为我做这个太久了。我脑子里有：“这些是我的早期采用者 (early adopters)。搞定这些品牌后，我马上去找这些人，因为他们会被这些品牌吸引。”这就像是一种经验，比如，你拿下了……
我不知道，你拿下了沃尔玛，你就会去找这个行业的其他人说：“嘿，我们在和沃尔玛合作。”
而不是你去找某个……你知道，低端的企业公司，他们会说：“等等，你是做什么的？什么？”他们甚至无法理解。而且，那些一线品牌里的高管，也是最具战略眼光的人。这就是为什么他们是一线品牌，因为他们有超级聪明、能力超强的人。
他们也吸引最优秀的人才。最优秀的人才喜欢实验，喜欢不断改进。所以这是一个……这是一个复利 (compounding) 的事情。
Lenny: 对于那些不是 Jen、没有这么多经验的人，比如一个创始人，他们做到了 100 万美元 ARR，他们想：“好了，我们的客户在哪里？”你有什么建议，关于如何（筛选）该去找谁？他们应该使用这些工具吗？还是应该雇一个像 Jen 这样的人？我知道这就是你为公司做的事。所以一个办法是雇佣 Jellyfish 来帮他们。
Jen: 但创始人，创始人，我想说，这在某种程度上是和他们（的直觉）一致的。他们只需要去……找到它。这说起来很奇怪，这一切都是关于“感觉” (vibe)。我讨厌这么说，因为这听起来很陈词滥调，但这就像是关于“心流” (flow)，有些品牌现在就和你处于“心流”之中。
你从某个地方得到了这个洞察。那么，下一波会认同这个（洞察）的、相邻的人群是谁？
Lenny: 我听到的意思是，要时刻关注正在发生的事情，哪些公司上了新闻，哪些公司在做有趣的事情，谁是市场上的早期采用者。
Jen: 如果这只是一个数据库列表，只是关于如何找到正确的信息，然后给人们发邮件，那我们早就（把这事）搞定了。
Lenny: 太有趣了。好吧，也许还有一个问题。这还是来自 Justin。他分享说，当你遇到阻力时，你从不争论。你重新定义框架 (reframe)。如果有人说：“我们已经有 X 解决方案了。”你会同意并转移话题：“当然，X 在这方面很棒，但这是我们能做的。”
Jen: 这就是为什么要“销售 Alpha”。“嘿，我知道，听着，你刚才描述的那个问题，你说的对。你已经有工具了。但我们带给你的是更上游的价值。这是我希望你们能获得的机会。”
闪电问答与最终思考
Lenny: 我喜欢这个。Jen，我想聊的都聊完了。另一方面，我感觉我们可以在这些话题上再聊一个小时。我感觉我们需要第三轮，聊聊下一个阶段，以及大家想深入挖掘的所有事情。
在我们进入激动人心的闪电问答环节之前，你还有什么想补充或分享的吗？
Jen: 这事（企业销售）真的很难。非常难。销售也是关于如何从拒绝 (rejection) 中快速学习。拒绝是好事，因为它是一种“被迫学习” (forced learning)，你再也不想经历第二次。
但你必须……我不想用“尴尬” (cringe) 这个词。你不能害怕……“尴尬”是指你把 AI 记录员带进通话，那很尴尬。但是给那些你能提供真正价值的人发 15 封邮件，不要害怕。
不要害怕问那些尖锐的问题。要与众不同 (be different)。这场游戏的全部意义就在于：“哦，这感觉不一样。”这才是人们想要的，但每个人都在（主动）让自己商品化 (commoditizes)。他们试图模仿别人，模仿“前线部署工程师”。
你重新给它起个名字就行了。你不必使用相同的术语 (nomomenclature)。每个人都对“新” (the new) 感到兴奋，因为“新”可能是下一件大事，是改变一切的东西。所以，我总是说：“不要做得更好，要做得不同” (don't be better, be different)。
Lenny: 真是个完美的结尾。Jen，我们到了激动人心的闪电问答环节。我有五个问题。准备好了吗？
Jen: 好了。
Lenny: 第一个问题，你最常推荐给别人的两三本书是什么？
Jen: 我推荐 Twitter 账号。
Lenny: 哦，值得关注的 Twitter 账号。
Jen: 太棒了。好的。
Lenny: “Lenny，等我有时间读书了再说。”
Jen: 没错。我倒是想读书。
Lenny: 酷。值得关注的 Twitter 账号。告诉我。
Jen: 是的。显然有你。说实话，你产出了一些最棒的内容，你深入了人们的思想，他们甚至在 Twitter 上都没分享过那些洞察。还有谁是我绝对喜欢的？
Jason Lemkin。在销售方面，Jason Lemkin 非常棒。是销售领域非常值得关注的人。
而且他和你的那次录音也很棒。附上那个链接，那集很精彩。我从中学到了很多。我喜欢 Gavin Baker。他的观点非常微妙 (nuanced)，他采用了很多显而易见的陈述，但分享了很多非显而易见的洞察。
他很棒。还有 Jason Cohen。你请过 Jason Cohen 上节目吗？
Lenny: Smart Bear 的 Jason Cohen？
Jen: 是的，Jason Cohen。
Lenny: 是的，他会在今年年底……
Jen: 哦，太棒了。这真是个好宣传。是的，这三个就很棒了。我知道他们都是男性，但（分享的）建议很棒。
Lenny: 是的。下一个问题。最近有没有哪部电影或电视节目你特别喜欢？我知道你说你没时间阅读。
Jen: 这说出来有点尴尬。《海滩救护队》 (Baywatch)。
Lenny: 《海滩救护队》？
Jen: 是的。看 Baywatch 频道。就是很放空，90 年代的经典。
Lenny: 《海滩救护队》。哇，我从没听过这个答案。是原版的……
Jen: 是原版的 David Hasselhoff 和 Pamela Anderson。原班人马。
Lenny: 厉害了。好吧。下一个。你最近有没有发现什么你真正喜爱的产品？
Jen: 现在对我来说最重要的是一个叫 Playground 的应用。它是我蹒跚学步的孩子的照片，他们（幼儿园）会把照片上传到这个应用里。这样我每天都能看到他在幼儿园的动态。
Lenny: 太棒了。我需要这个。我现在收到的是电子邮件和 Google Photos。这个（应用）会……
Jen: 是的，还有一个叫 Class Dojo 的。有几个这样的应用，但 Playground 是这家幼儿园在用的。
Lenny: 我喜欢 Class Dojo。我是一个小投资者。
Jen: 真的吗？
Lenny: 是的。
Jen: 哦，那太棒了。巧了。
Lenny: 还有两个问题。你有什么最喜欢的人生格言，在工作或生活中经常用到的吗？
Jen: 是的，“直接点” (be direct)。去掉那些废话。给我一句话，给我重点，不要给我一段话。
Lenny: 最后一个问题。Justin 告诉我，你从没读过一本销售书籍。你都是自己学会的。如果你要读一本销售书，或者说，在销售领域，有谁是你尊敬和学习的对象吗？
Jen: 我认为 Jason Lemkin 对销售的理解是最深刻的。他的内容令人难以置信。他讲得清晰明了。我会说他……正如我提到的，Twitter 上非常值得关注。我是他的忠实粉丝。
我实际上也从他那里学到了很多。比如 50/50 的（薪酬）比例，或者雇佣两个销售。他说的太对了。失败率实际上可能高于 50%。
Lenny: 我喜欢那家伙。他现在非常 AI-forward (AI 优先)，他正在构建……
Jen: 他差点因为他对 Replet 的抱怨而把它搞垮了。那是一个全新的……
Lenny: 你是怎么纠正的？
Jen: 就像，有时候他说的话很刺耳，但你会觉得：“他没说错。”
Lenny: 我喜欢。我得再请他来上播客。是的。Jen，这太不可思议了。这正是我想要的一切。我感觉我们刚刚提升了所有听这期节目的创始人的成交能力。我们将创造所有的经济价值，并且，由于你分享的建议，很多 VC 会因为（投的）公司达成的销售而感到高兴。
最后两个问题。如果大家想和你一起工作或在网上关注你，他们可以在哪里找到你？听众能为你做些什么？
Jen: Twitter。我把每一个新的学习或失误都直接发在 Twitter 上。所以这就像我的个人日记。我在 Twitter DM (私信) 上回复也很快。
Lenny: 你的 Twitter 账号是？
Jen: Twitter 账号是 JJ Jen_abel。
Lenny: 你这没让大家很容易找到你，但我们……
Jen: 我知道。我知道。那个 J 是来自 Jellyfish 吗？所以多一个 J？
Lenny: 是的，双 J。而且……
Jen: 因为别人已经占了那个（简单的）用户名。所以我就……我需要我的名字。
Lenny: 你得……顺便问下，Jellyfish 是做什么的，也许这对大家有帮助。
Jen: 是的。这是一家咨询公司，帮助那些处于 0 到 1 阶段的人。现在我在 state affairs 担任企业总经理 (General Manager of Enterprise)，这个（平台）基本上是让公民和企业对州议会大厦内实际发生的事情有一个内部的了解。
州政策对你的影响远大于联邦政策。联邦政策只是被报道得更多而已。
Lenny: 太厉害了。我最近才知道你现在在做这个，这非常有影响力和重要性。感谢你所做的工作。
Jen: 拯救民主 (Saving democracy)。没什么大不了的。
Lenny: Jen，非常感谢你来到这里。
Jen: 非常感谢你，Lenny。这次太愉快了。
Lenny: 各位再见。非常感谢您的收听。如果您觉得本期节目有价值，您可以在 Apple Podcasts、Spotify 或您喜欢的播客应用上订阅本节目。另外，请考虑给我们评分或留言，这真的能帮助其他听众发现这个播客。您可以在 lennispodcast.com 上找到所有往期节目或了解更多关于本节目的信息。
我们下期节目再见。
